我为杭萧做咨询——蔡丹红咨询案例1 _ 蔡丹红的专家文章

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我为杭萧做咨询——蔡丹红咨询案例1 2010-06-17

标签：公司管理咨询公司销售问题解决咨询公司客户服务敬业精神

杭萧钢构是一家民营钢结构承建企业。公司于1994年建立，到2000年时，公司已有三个亿的规模，在行业里排第十位左右。当时的杭萧面临着如下几个问题：

1、竞争对手太多，到处打价格战，公司的利润越来越薄。怎么办？

2、同行中的前几位标杆企业都在大搞前后向一体化的经营，业务项目不仅在钢结构，而且延伸至钢结构的材料制造、零部件和设备制造。杭萧要不要走他们的道路？

2、公司的规模越来越大，厂房圈的土地越来越多，工人也越来越多。公司已采取当时行业中最先进的模式，即在全国各地设立分公司或办事处的形式展开工作。到2000年时，分销网络已遍布全国十三个省份，堪称行业中的前卫。公司对各办事处实行相对独立核算，办事处除了人员工资、通讯费用补贴、基本的差旅补贴由公司总部承担以外，其余一切费用均由办事处主任承担，销售达成后，办事处按照销售额的一定百分比提取其销售费用及利润。这种模式在行业中十分普遍，似乎也没有什么更新的招术，但结果是各区域之间的发展十分不平衡。一些能干的办事处主任一年业务可以做几千万，提成几十万；而一些办事处主任则赔了几十万市场还是没有起来。成功的居功自傲，不把营销老总放在眼里，大小事都要直接与老板对话；弱小的灰心丧气，象啃鱼骨头，丢弃了可惜，继续留守又没有信心，缺少资金。更有些投机的还玩起了“飞单”。显然，公司发展到一定规模后，把公司的业务寄托在业务英雄身上，是十分危险的。怎么办？

4、钢结构销售的专业性要求很高，一个合格的能够与客户直接谈判的业务人员至少得培养三年。但杭萧要发展，不能慢慢地等待。怎么办？

5、公司的销售对象都是一些企业事业单位。他们十年中可能只造一次厂房。也就是说，辛苦攻打下来的业务关系一次“报废”，下一个单子不知道在哪里。这给生产计划制造了巨大的难题。忙起来要死，什么环节都错位了。空起来工厂就要放工人假。不把这个问题解决了，公司就好比走钢丝，危险得很。

在这些背景下，董事长单银木把这个重担交给了杭州蔡丹红管理咨询公司。此时的蔡丹红，从事咨询业务还只有1年，公司跟行业一样，都处于童年期，还在摸索着为客户服务的方式。单董与一般人不同的是，他更相信自己的判断力。通过与蔡老师的几次交流，单董就深信，蔡丹红专家团队的专业能力、敬业精神是没有问题的，一定能够胜任这个工作。