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         稻盛和夫也多次表达反对“成果主义”，如“业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不可能获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢等精神上的荣誉”，很容易让人误会阿米巴经营轻物质激励。

首先，阿米巴的核算，经费支出并不包括阿米巴成员的工资（劳务费），“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”，换言之，就是按劳动力市场价格和公司的需求而定，这就防止了阿米巴领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。

其次，阿米巴（www.simchn.com)的绩效并非与阿米巴成员的收入毫无关系。人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但“也不能把所有员工的待遇一视同仁”，陷入“恶性的平等”。比如，单位时间附加价值达到3000日元，支付了每小时1000日元的劳务费，公司尚有2000日元利润；如果劳务费是每小时3000日元，其单位附加价值的目标应为6000日元。反过来，单位附加值为6000日元和3000日元的劳务费当然是不一样的。

第三，“阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作，能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”这与德鲁克的观察相容，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了45岁左右的时候就要算总账了，有极少数的人被提升为公司董事，而其他的许多人则将在10年后退下来。”

第四，稻盛和夫显然深知物质刺激的有效性，并且甚为慷慨。曾经，他要求“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游。20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫说服工会冻结加薪；一年半后（1975年），景气恢复，当年夏季奖在工会要求的基础上，稻盛和夫又多加了一个月奖金；1976年3月，又另外支付了一个月的临时奖金。

“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分”。这足可为那些避谈金钱而高谈阔论员工忠诚、高昂士气、尽心尽力、说到做到的企业主为戒。更多详细信息请咨询020—38677936。