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 （一）日本企业人力资源管理的传统历史和新型心理契约管理模式的启示

 

       日企的三大神器：长期雇佣、年功序列、企业内工会，都体现出一种长期交易关系。而终身雇佣是日本企业人力资源管理系统的核心。传统的日本企业的心理契约，一是“命运共同体”的形式，即企业是属于全体员工的。对日本人来说，企业不仅仅只是提供劳动、获得工资的场所，也是一个生活共同体。二是企业管理推行人本主义导向。员工和企业的关系与其说是从事特定工作而得到工资的契约关系，不如说进入企业就是企业的一员。参加工作就是加入了企业。员工决不会因为经济不景气而遭到解雇。在这种终身雇佣、年功序列制度下，对员工需求的满足，工资不是单一的支付标准，而是包括几种支付标准在内的支付方式，同时还实行各种优厚的福利制度和办法。三是日本雇员对企业高度忠诚。中途辞职者被视为在人格上有问题。因此，日本人的转职率和离职率都很低，同时由于企业内工会的存在，企业很少出现罢工现象。上述日本企业心理契约的特征，在经济高速增长时期，成为支撑日本企业成功的重要因素。

 

 

日本企业这种心理契约变化的深层原因主要是：从关系型向交易型转变。一是对个人自身价值观的重视。平等和集体主义的观念在逐渐衰减，对公司和贸易关系承担终身尽忠的义务减轻，对工作的忠诚度和重视度减弱，跳槽者和自由工作者大幅度增加。根据2001年对八国集团中2627家公司的意识调查，回答“具有强烈忠诚心”的比例平均为62％，日本只有50％，位居第七，是有史以来最低水平。二是对企业价值观的重新认识。随着日本经济衰退，美国经济复兴，以长期交易关系为主导的日本模式受到了极大的挑战。这对企业治理模式和价值观的影响很大。新的企业价值观使日本企业从雇员至上向股东至上发展，日本企业的经营者也由原先全体员工的委托人演变为股东的代理人，立场的改变必然损坏了员工的现有利益。一个很大的变化是企业裁员。根据日本《读卖新闻》2001年8月底的调查，31家主要企业就计划裁员6万人，其中日立2万人，东芝1．88万人，松下电器0．5万人。三是对社会价值观的重新确认。2000年，日本人均GDP为3．8万美元，富裕的生活也使日本人的社会价值观发生了很大的改变：人们的价值取向越来越倾向于当前和自我。人们在生活中更看重即时的社会关系，更希望自己能不受约束地享受生活。表现了现代经济生活中日本人越来越个人主义化。

 

 

        那么中国企业员工是如何对心理契约做出反应呢？研究表明，大多数中国企业心理契约的不满足是直接导致企业员工满意度降低的重要原因：首先，企业员工对雇主的信任度减少，对企业的认同感和主人翁精神减弱，使离职率增加。员工在一年内离职的主要原因是他们的期望未被满足，而在公司两年的员工中，仍有55％表示公司违背了他们的心理契约。据有关调研机构对国有企业和非国有企业的比较研究的结果显示：国有企业对个人职业道德的期望较高，但提供的物质报酬很低；在企业期望的贡献中，对专业管理职能的要求，外商投资企业和国内私营企业拥有最高值，国有企业则最低；对于个人发展的报酬，国有企业同样较低；对于物质报酬，合资企业拥有最高值。其次，随着企业规模的扩展，在企业的人力资源的数量已形成规模和各种规章制度体系完善的同时，许多企业往往又会形成金字塔式的组织结构，僵化的管理体制和浓厚的官僚气息。在这些企业中，员工的心理需求被忽视，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，毫无创新意识，从而导致企业的凝聚力下降，企业管理费用呈几何级数增长。同时导致了大量短命的企业和“毁约”离去的优秀员工。再则，中国企业文化理念与企业行为的背离所造成的文化虚脱，使得员工心理契约天然缺失，从而导致了较高的企业制度成本和复杂而无效的管理控制。中国大多企业的企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，企业文化没有渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中，也没有把制度建立在员工心理契约的基础之上。从而造成企业行为与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本升高。

中国员工加入企业时，实际上与企业签定了一份非书面的心理契约(它不同于经济契约是以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当工作条件的。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入的贡献和期望的条件)。他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。但是许多企业只强调经济契约，忽视心理契约，因此员工往往表现为较低的满意感，并减少自己对工作的贡献。少有一些具有高水平管理机制和良好经济效益的企业，员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。

 

        同是东方民族的中国企业，有着和日本企业一样的亲情关系型的心理契约，同时也有着和日本一样的面对全球经济一体化所带来的经济压力，更重要的是也存在着类似日本企业与员工“命运共同体”一样的利益“共生”关系。中国企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。面对全球经济一体化和市场竞争的不断加剧，许多中国企业已经着手共建企业的“心理契约”，实现员工心理契约管理的变革和创新，以充分发挥企业员工的积极性、创造性与聪明才智。

 

         1、 在员工寻找对比程序的客观裁定中，实现对员工的公平的心理影响

在企业工作中，注重人力资源管理实践对员工公平的心理影响，是企业和员工所追求的共同的终极目标之一。主动寻找一定的对比程序对自己进行客观裁定是员工的作为。因为员工认为自己遭到组织的不公平对待（不仅仅是金钱等物质上的不公平、有时更多指的是心理情感上受到的不公正）时，就会强化自己的心理契约遭到破坏的猜测。这样他们对组织归属感就会降低，就有可能选择离开组织。因此企业应该通过自己的行为来消除员工内心对公平的担心这样一个重要的难题。

 

 

        在企业中，员工追求的利益即是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择企业，往往是以追求良好的职业发展为目的的，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的看重。在此前提下，企业要了解员工的期望和过去的经历，以及他们的职业目标和职业偏好。为支持雇佣关系，保持连结稳定的人力资源政策，企业不仅要提供财务上的报酬，还可以提供非财务报酬，以及培训、提升机会等。在此基础上，员工与企业共建的这种“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。企业生涯发展是企业生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。通过企业生涯发展系统以达到企业人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境。企业首先要创造舞台让员工能够施展才华，实现自我价值。同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，让员工找到一条发展道路，从而把自己融入到企业的发展中。同时企业还应实行“员工表现评估”计划。当员工技能或工作表现不符合企业发展的需要时，企业可以同员工进行讨论如何提高他的工作表现。否则员工应该清楚他所面临的两种结果：在企业内部调整岗位或是在企业的帮助下，到企业以外寻找工作。这种“过渡型”心理关系，既可以保留员工的脸面，又不会使企业的管理造成麻烦。

 

 

          一是真实地传递企业信息是构建牢固心理契约的基础。企业在新员工的招聘过程中能否传递真实的信息，是创建和信守心理契约的基础。企业应真实介绍企业目前的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项日和职责以及工作的具体要求等，以使员工对企业有个相对真实的总体印象。不切实际的虚假信息，将导致企业与员工心理契约的彻底破坏。

         二是企业在招聘时的承诺或暗示必须得到切实履行，以指导、修正和巩固新员工的心理契约。招聘过程结束后企业应与新员工及时联系，以尽快在他们内心深处建立与企业之间的心理契约。因此，企业必须满足一个前提条件，即招聘时的承诺或暗示必须得到切实履行。同时企业必须成立一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的机构或部门（由全程参加招聘过程的人员组成），因为只有他们才了解新员工与企业之间的心理契约。

        四是加强沟通与交流，消除对心理契约的误解信息。为把握员工心理契约与企业雇佣关系的现状，企业应主动将企业的希望、未来的发展、激励的条件、惩罚的条例阐释清楚，同时也要理解员工对企业关系的看法。当企业意识到员工因为企业环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对企业不利的有关猜测，而不要等到危机出现才行动，以避免最终导致员工与企业之间心理契约的彻底破坏。

 

       一是缓解员工心理压力，重建心理契约。当企业在变革和生存环境改变后，心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。企业首要的任务是设法缓解给员工造成的各种心理压力，消除员工的不信任感，将员工的精力、时间和才能引导到企业的战略目标上来，充分激发他们的工作热情，调动他们工作的积极性、主动性和创造性，以重建心理契约。

       二是明晰员工自身的角色，让员工尽快找到自己的位置，提高员工对企业的信任水平。当企业生存状态或经营状况发生变化时，员工与企业间信息不对称，处于信息的“真空状态”，其角色模糊感增加，易失去目标和方向，工作情绪受到明显影响。在此情况下，员工急切地想知道自己在不确定因素中的职位、角色和工作关系，关心自己的职业生涯发展，希望企业给予一定的保证和承诺。因此企业应确立并提出一个具有引导作用和激励作用的、富有吸引力的愿景目标，明确对员工“角色”的期望，尽快使员工角色定位。同时对企业所有管理层和部门的权力、关系和责任要重新定义，而且要尽快明确每个管理部门和管理职位可行的业绩考评标准。这样就可以平息员工的角色模糊感和企业中的不确定性气氛，避免由于目标的不明确、不一致而导致人力资源使用的低效率或因权限不明、责任不清而在部门之间、员工之间造成摩擦冲突而引起人际内耗，从而提高员工对企业的信任水平。　　

 

         7、实施企业心理契约的EAR循环管理，实现人力资源的最有效配置　　

        心理契约的EAR循环是指其建立（ESTABLISHING）、调整（ADJUSTING）和实现（REALIZATION）的过程。当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，员工又会对企业产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，既而在实现心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。这样的循环过程不断地重复，形成了心理契约EAR循环。它反映了员工在企业的心理变化，是决定其工作态度的重要因素。企业要实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。每一个心理契约的EAR的构成和介入方式是：在E阶段，企业应帮助员工建立合理期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，促使其为实现预期而努力工作。在A阶段，心理契约建立在对一个企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，企业应及时与员工沟通：做出期望调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。在R阶段，企业应及时考察实现程度。员工的合理预期在多大程度上已变为现实：工作环境？培训情况？职务变动？报酬期望？实现的原因？没有实现的项目？。并找出原因：是员工的能力方面存在问题还是在企业方面的原因造成的。这样的一系列问题找到答案以后，企业随着员工进入下一阶段的EAR循环。