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一、裁员：中国企业所缺失的“利剑”

　　在国外，一些企业实在没办法提高效率时就开始裁员，比如去年，索尼、松下、富士等很多企业都采取了裁员行动。我建议中国的企业也要学会裁员。可能很多企业会不理解：我们的人力资源部天天都在招人，为什么还要裁员？我今天要告诉大家的是，我们在招人之前一定要先裁员，如果不先裁员，那招来的人就一定是以后裁员的对象。英明的企业都会有裁员的计划，我们一定要时常有裁员的举措，千万不要想着一辈子都不裁员，那太愚蠢了。很多企业就是通过裁员实现发展的。

　　UT斯达康因为小灵通业务下滑，其他主流业务又没有支撑起来，所以很有压力，不得不面对裁员的问题。它的老总吴鹰，和TCL的李东生一样，都属于“硬汉派”，他说UT斯达康以前能赚钱，所以不需要裁员，而现在不太赚钱，所以必须要裁员。于是他痛下决心全面裁员，裁员的结果是一年可以节省2亿多美元！所以我很佩服他这样的人物。但是，中国很多其他企业没有裁员意识，都是直到赔钱的时候才想到这把裁员这把“万能钥匙”。下面就是几个企业成功裁员的例子。

　　美国有家企业叫做克莱斯勒，它在运行最艰难的时候几乎濒临破产，是一位商业英雄——艾科卡的上台，拯救了这家企业。可是，艾科卡在克莱斯勒的第一年年薪竟然只有1美金！但他的确让这家企业起死回生。他到了之后第一件事就是召开董事会会议，向董事会递交《裁员报告》。他裁员的方式在我们看来都难以想象：他竟然裁掉了35个副总裁中的33个，只留了2个！然后呢，艾科卡又向公司的高官开刀，将27个部门经理裁掉24个，只剩下3个！最后更厉害的是，他还大手笔地裁掉了公司一半的员工。使原有的18万裁到了9万！克莱斯勒在裁员的第一年就开始赚钱，从年亏损100亿美元扭转为年盈利200亿美元，这就是裁员给企业带来的无穷动力。

　　相比而言，我们中国的企业很难有这样的魄力。我们的企业敢这样做吗？我们如果有5个副总裁，可能裁掉一两个就会引起轩然大波，到最后也只能不了了之。我们总是顾及到人情和面子，很难向老员工动手术，结果企业就开始一步步地陷入困境。

　　还有一个企业是IBM，它在上世纪80年代经历了一次危难，那次危难源于它在战略上的失误。当时，IBM是世界电脑行业的巨人，可以在硬件和软件上操控天下，但是它也有失去理智的时候，当时它分析了三块市场：芯片、主机板和软件，认为这三块市场它可以选择其中一块作为主攻方向，但是考察来考察去，它竟然认为主机板是未来操控一切的根本，结果就放弃了芯片和软件市场。但正是它所放弃的这两块市场，最后却成就了世界上另外两家伟大的企业——英特尔公司和微软公司，并使它们成为了未来潮流的领导者！

　　自从那次毁灭性的决策做出之后，号称“蓝色巨人”的IBM业绩开始不断下滑，从1990年到1993年，累计亏损达136亿美元，那个时候美元汇率还很高，合计人民币1000多亿。可能这个企业放到中国我们会说“破产算了”，但是在美国不可以。整个IBM董事会的压力都很大，这时候IBM产生了一位巨人，叫郭士纳，他被IBM邀请去做CEO。他首先到IBM的工厂里转了一圈，然后也向董事会递交了一份《裁员报告》，但是董事会一开始不同意，因为IBM实行的是“70年不解雇”的政策，这时郭士纳也向董事会摊牌：请假三天，希望得到如他所期望的答复，如果不能满足，则自动辞职！

　　董事会经过三天三夜的讨论后做出一个决定：同意！不过董事们都难以面对这个“血腥”的场面，统统跑到欧洲去旅游了三个月，把裁员的任务交给了郭士纳。这时候有的员工去找黑社会和警察破坏郭士纳的裁员计划，但是这都没有改变他的裁员决心，结果一个夏天郭士纳裁掉了36000名员工！从裁员结束后的第一年——1994年开始，IBM便进入了历史上最辉煌的十年，这十年也被称为“郭士纳的黄金时代”。虽然这十年是IBM发展中的一个高峰期，但它却是以异常严峻的裁员作为开始的。

　　以前我们称呼企业的老总叫“厂长”和“经理”，但是今天这个称呼有了很大的变化，变成了“总裁”。什么叫“总裁”？就是“总是在裁人”。如果学会了裁人，才能算真正的总裁，只有学会了怎么去爱一名员工和裁掉一名员工，才算具备了总裁的基本素质，如果做不到这一点，那就不要去做总裁，可以去做顾问或者是幕僚。总裁身上有四把“大刀”，要裁掉四样东西，一是裁掉不赚钱的产品，二是裁掉不称职的经理，三是裁掉不必要的部门，四是裁掉多余的员工。百度要裁掉一个部门，竟然会引起鸡飞狗跳，很多媒体都跑过来质问百度，有必要这样吗，真是让人贻笑大方。百度做得很正确，裁人是企业发展中必然的选择，总裁就是要不断地裁人，才能算是合格的总裁。

　　当然，我在这里并不是要极力鼓吹“裁员”思想，而是提醒大家，企业很容易“虚胖”，一下子就会变得员工很多，效率提不上去，还谈什么核心竞争力？