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将下属培养成接班人

    一个不会培养下属的干部能不能让他晋升？很简单，不能。为什么？因为这样会导致企业中间产生断层。那我们在企业当中真的是这样做的吗？我们在调查中发现，85%的企业不以干部培养下级作为他们的晋级条件，很多时候我们企业进行的是业绩评定制而不是下属培养制。宏基的人力资源体系中有一项硬性的制度，叫“替死鬼制度”。这个制度我在很多其他企业也进行了推广。?
    什么叫“替死鬼制度”？就是一个人要想晋升到更高一级岗位，唯一的前提是他必须从部门中挑选一个可以胜任这个岗位的接班人。如果他所带的五个人当中没    有一个能胜任这个岗位，他就绝对不可以晋升！绝对不可以让一个不能培养下属的人晋升到更高岗位！否则这个企业的人才危机就会产生！宏基的干部上任后不久就要填写“职务接班人计划”，得考虑好哪一个人可以接替他，确定接替人选后他就要开始用心培养这个人，只有这样，他才有可能抓住很好的晋升机会去升得更。我们有些企业人力风险很大，有些岗位干部一变动严重的会导致企业一蹶不振，为什么？就是缺少必要的“职务接替”。
    如果我们的企业总是有一大批职务接班人的话，还怕什么？怕干部流失吗？怕扩张吗？怕发展很快吗？不用怕，因为人才接替有保障。在蒙牛、海尔还有很多其他著名的企业都有这样的制度，来严格执行人才接班人接替计划，从而确保整个公司顺利健康地发展。一个不会培养下属的干部绝对不能让他晋升，必须让他把培养下属作为一个核心的事情来对待。?
    我们再来看下面这幅图：?
    优秀企业新中层的角色定位，有三个职能和培养下属是有关系的：第一个角色是“三承三启”，承上启下，承上面的思想启下面的人心；承前启后，承过往的经验启未来的发展；承点启面，承个体的活力启团队或系统的力量。第二个角色是做业务或专业的带头人。做干部的自己不专业，自己不是业务带头人，树立威信谈何容易？第三个角色是工作技能的辅导者，第四个角色是下属心态的建设者，第五个角色是下属行为的监控者，这三个角色的职能着重点是培养员工和训练员工。第六个角色是部门发展的策略建议者。中层干部在未来的企业当中不是简单地去做些计划、组织、协调、控制的工作，还要去辅导员工的成长，这是更重要的职能。
如果我们问企业的员工：你知道你在哪里吗？他摇摇头；你知道你要到哪里去吗？他摇摇头；你知道要怎么做才能到那里去吗？他还是摇摇头。这样一问三摇头，既不知道在哪里也不知道要到哪里去，更不知道要怎么做才能到那里去，这说明我们的员工很迷茫。迷茫的人怎么会有执行力呢？怎么会有激情呢？所以我们作为干部，作为老总，便要时时刻刻想着“三问”，用“三问开路”，以此启发我们的员工。同时，我们也要时刻反思自己，问自己这些问题，问清楚了，我们才能更好地经营人生，更好地经营企业。
    人生有“七历（力）”，20多岁发奋图强为学历；30多岁学历已经不怎么吃香了，要凭能力，大家搞研究，再学习，依靠能力来提升；40岁就要看阅历或经历，阅历或经历会成为你与他人之间优劣程度的评价标准；50岁直接比财力；到60岁不比财力了，直接比体力，老张还能干活，老王干不动了，就代表老张体力比老王好，老张还能爬山老王爬不动了，就代表老张的体力比老王好；70岁体力也不用比了，直接比病历，谁的病历比较少谁就厉害了！70多岁躺在床上痛苦呻吟的时候才猛然醒悟，人生何苦呢？年轻的时候拿命换钱，老了却拿钱换命！80岁病历也不用比了，直接看黄历，看哪一天吉日良辰归西。上面的说法当然是笑谈了，但是，人的一生，从学历到能力，到阅历和经历，再到财力、体力和病历，最后到黄历，真的是一个很快的过程。如果我们不把握好，我们就会虚度一生。因此，我们要进行反思，想清楚一些问题，以便更好地来驾驭人生。?

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