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                                          美邦的库存教训

        转载者程晓华注：仅仅是在6年前，有作者还在文章（中国服装企业存货问题及其营销解决之道，见下文14页）中表扬美邦，说是他们通过上ERP等信息系统，“成功地解决了库存这个服装业的头痛问题“ … 结果现在呢？ 现在美邦的周总又”成功“地发明了”三蛋一不“，一群”混蛋，王八蛋，瞎扯淡“的人，因为”不作为“而最终导致周总被库存压得喘不过气了 … 不老老实实地做点管理上的基本功，只知道玩所谓的新花样、新模式，这样的企业只能是昙花一下！到头来白忙乎一场！学习、模仿别人，这是没有问题的，问题是你要耐得住寂寞，练点基本功，这是咱”中国功夫“的基本要领，现在的国人，怎么就那么容易地给忘掉了呢？

        应该说，美邦的周总是个时代的英雄，是个人物，敢闯、敢干，这一点是毋庸置疑的。然而，是人总有缺点，周总也不例外，只是他“缺”这一“点“恰恰是最致命的，也是最起码的 – 企业的基础管理，尤其是库存控制，这恰恰是我们无数的企业失败的根本原因，服装行业是这样，电子行业也是这样，其他行业亦概不能例外。

下面是笔者把这两篇文章拼凑到一起，请耐心阅读。感谢原文作者。

程晓华

2012-2-26

美特斯邦威陷入库存危局 周成建怒批管理层

2012-02-24 10:23:22　来源: 环球企业家网站 www.gemag.com.cn(北京)　有0人参与 手机看新闻 

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Zara创造的快速时尚模式，是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向。但Zara在中国最忠诚学生，却未能拿到好成绩。

1月30日，在美特斯邦威的年会上，红色的背景板上写着“新春酒会”四个喜庆的大字。包括董事长周成建在内的美特斯邦威服饰股份有限公司的高管轮流上台发言，每个人都在为“消化库存”进行批评、检讨以及为接下来如何解决而表决心。

任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。截至到2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存为29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。申银万国证券发布的最新报告说，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011年春夏款为8至9亿元，2010年秋冬款为5至6亿，其余为更早款—在这些库存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，其余的超过15亿元的货物皆为过季商品。在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。

中国服装公司钟情于Zara模式的现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发。此前这些中国公司冀望于通过提升品牌和设计来赚取更高利润的努力大多并未成功，当他们得知比拼供应链也是一种途径自然兴趣颇浓。

美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，这让他在向Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解Zara的运作模式，周成建还专门把一些订单交给Zara在中国的代工厂，并自己到这些工厂详细了解整个运营过程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了Zara的门店。周成建很为这一新品牌供应链的运营速度而得意，在公司内部称尽管距离Zara还有差距，但必然是中国速度最快的公司。

但现在周成建不得不进行反思了。相比模式及战略的问题，他更倾向于认为是管理层的执行出了问题。在最近的高层管理会议上，周愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。

这样的反思目前还仅限于内部。当记者在2月中旬拨通周成建的手机之后，他以没有时间为由拒绝回答记者提出的相关问题。

加盟商之死

在面临货品卖不掉困境的同时，周成建需要解决的另外一个问题是，有些加盟商不打算继续卖美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商说，在2008年以前，这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子；但是最近3年来，她几乎就没有看到盈利现金进入自己的账户。

10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，周成建意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。

美特斯邦威和加盟商之间的裂痕是从美邦2008年上市后开始出现的。一直以虚拟经营为商业模式亮点的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款引起很多加盟商的反弹，但是美特斯邦威的回应非常强势，“不签的话你们就不要做了。”而取消特许经营权就意味着加盟商过去的投入将付之东流。

周成建也并非不体谅同美邦合作多年的加盟商的苦处，在2009年时，他曾经在一个季度取消了加盟商的订货指标，而几乎所有的加盟商都趁着这个机会少订了很多的货品。自然，美邦当季度的业绩就出现了明显的下降。在此之后，美邦又重新恢复了对于加盟商订货指标的强势态度，而且变得更为强势。

美特斯邦威与加盟商之间的关系开始更强调加盟商的订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。第一天早上会讲一下流行趋势，以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。早些年也会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等。但是被加盟商认为价值不大而被取消。

这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装，美特斯尝试在款式上进行了较大的突破，但是却不被加盟商所接受。最终女装的订货情况非常糟糕，而市场却反馈这一季的女装销售得不?错。

而同时，美邦在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候，去年美邦给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售，而美邦将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。

“八折的折扣现在根本没有用，而且就在离我门店半小时车程的直营店里打的是5至6折的活动，你说谁会来我这里买。”美特斯邦威的加盟商告诉记者。

加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7至8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打85折的时候，已经毫无利润空间了。

这些加盟商开始艳羡其他品牌了。比如同为休闲品牌的森马由于96%的门店都是加盟店，因此对加盟商更为重视，能够给予更大的优惠条件。森马给予加盟商的进货价为售价的53%，如果是一个亿的进货量的话，美邦和森马的加盟商的订货金额将相差400万。同时在加盟商完成一定的订货量之后还会给予返点的激励，而8%的业绩补贴更是会频繁得给予加盟商。

美特斯邦威的管理体制决定了对加盟商的态度，其销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标，并不会过问加盟商的经营状况。这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节。

这意味着，在周成建将所有精力投入到如何将供应链速度提快的同时，销售的速度却被忽视了。

品牌升级之困

美特斯邦威在对Zara供应链模仿的同时，却并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、优衣库等快时尚品牌在潮流人群中依然具有影响力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能与时尚产生关联—对服装公司来说，这意味着无法摆脱低端形象。从某种意义来说，此前请郭富城、周杰伦作为代言获得市场快速成长的策略，如今已成品牌升级的拖累。

去年年底，重庆解放碑新华国际美特斯邦威旗舰店华丽登场，这个花费4000万元打造的门店共4层楼面，经营面积近4000平方米，软硬件全面升级，抛弃了原有较低端休闲品牌风格，瞄准都市时尚人群，引进了MooMoo童装、Tagline等美邦升级品牌，成为国内定位最高端、店面最豪华的美特斯邦威旗舰店，并且林志玲作为代言人出席了这场活动。

然而对于这个新系列的推广，美邦内部也分为不同的意见。一派是偏重以林志玲为代言人一炮打响，而另一派更希望将Tagline更加精细化的操作，终端自成具有特色的专卖店，销售额缓慢成长但形成良好品牌。最终，还是以请一线明星代言迅速带动销售的方案获得了周成建的批准，支持这一方案的管理层大多也是当年请郭富城、周杰伦作为代言的执行者，他们最熟悉的也是这样的打法。“有些人之前做了那么多年，做了那么多事，然后你说老品牌不行要提升，那些人是不是会坚决要反弹？他们一定会反弹到底。”美邦一位参与此项目的人员告诉《环球企业家》。

尽管周成建在不断地求变和进步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重着美邦品牌的成功，并试图以此将其复制到新的一个品牌中。当年，美邦“不走寻常路”的口号，以及周杰伦的代言使得此品牌迅速串红，无论是订单量还是销售量都开始飞速增长。在创立ME&CITY之后，美邦采取了极其雷同的营销手段，请来了美剧《越狱》的男主角文特沃斯?厄尔?米勒。引起了媒体和消费者的纷纷瞩目。

但是由于从品牌创意念头的诞生到最终上市，时间上不到1年，而一般来说服装品牌的酝酿期是这个时间的三倍，才能保证从产品定位到渠道推广的完备计划。喧闹过后，产品本身的问题却逐渐显露。

一开始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司内部被划为校园系列。早期MC产品的Logo下方还带有美特斯邦威的Logo，同时其销售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的门店中的一角可以找到ME&CITY的产品，然而，却由于定价过高，消费者很难接受这个新品牌。

“服装品牌从低往上做是非常困难的。Prada成功之后会推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是却不会再推出一个比自己定位更高的品牌。”一位业内人士称，“美邦也应该把品牌慢慢平移，然后把学生装用另一个品牌做，那么大家都能接受美邦有个新品牌是学生装。”

周成建也曾在媒体上很坦诚地承认自己在ME&CITY发展上做出的错误决策。预期过高以及大店模式的失败，但使得ME&CITY定下

2009年销售20亿元目标，最后却只卖出3.5亿元。到了2010年，周成建将美特斯邦威和Me &City分为两大事业部，为ME&CITY独立建立了一支从设计师到渠道推广的团队。2011年，由于ME&CITY需要自负盈亏，ME&CITY不得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广，更多地在服装细节和产品结构上进行优化，并且在渠道上把原本多为亏损的大店关闭，改为面积较小的门店的形式。这种策略改善了ME&CITY的业绩，但是据内部人士透露，2011年ME&CITY的业绩仍然亏损。

通常一个新的品牌的培养期为3年，3年期限一到，周成建却也坐不住了。据内部人士透露，美特斯邦威又计划将ME&CITY和美特斯邦威两个事业部合并。“这对于ME&CITY来说不是一件好事，因为相对于美邦的销量太小不会被重视。”而这次合并，却又必将带来各种人事上的“震动”。

品牌升级给中国企业带来的挑战在于，是否能够更加精细化的进行品牌运营。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是过去的成功却给团队带来了重重地阻碍。美特斯邦威也在做不断的尝试。美邦和奥美时尚合作需求突破，但做了几个项目之后都有创意都没有用。美特斯邦威的工作人员对奥美时尚提出的方案很赞赏，但是执行的时候都没有用，因为这个创意违背了之前他们的执行的惯性。“他们觉得这样都能做到100亿，为什么要听一个没有做到100亿的人的建议呢？”内部员工认为这样的想法在公司里是主流。

而另一方面，美邦公司内部的氛围也同样阻碍了整体提升的可能性。目前，在美邦内部唯一带有总监职位的外籍人士是“祺”品牌的法国设计总监，他带领一个小小的团队进行设计创意，但是却不属于管理层。目前的管理层内基本都是美特斯邦威的元老员工。

十字路口

尽管美邦内部有止步不前的嫌疑，然而电子商务的尝试，多品牌战略的探索，美邦的种种动作都显示，周成建是一个不断“求变”的企业家，并且愿意非常坦诚地反思自己犯下的错误。“求变”的背后，是周成建极度渴望成功的映射。

“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的竞争力没有太多提升的话，那一定会被挤到二三线市场。”一位接近周成建的美邦员工说，“他很着急，着急品牌有没有提升，管理体系有没有提升。继续下去美特斯邦威在一线城市会被跨国公司边缘化，就像他当初打倒佐丹奴，以后也会有人打倒他。”

周成建曾在接受媒体采访的时候称美特斯邦威做决策的时候多采用“民主集中制”。“一个领导者，可以对很多东西不懂，但必须能辨别谁对，谁错，必须能从三五个观点中，决定以哪个为主，或者从中把它抽离出来，变成一个观点，指导大家怎么做。这是领导者必须要具备的能力，否则事情不可能做好。”但这一点，也造成了当周成建要做出过于激进的战略的时候，内部很难出现反对声?音。

周成建为了追求最好的效果特别舍得花钱。在2010年年初，美特斯邦威南京东路旗舰店重新装修，而到了5月，优衣库在南京东路地铁口开出了一家旗舰店。公司派人去优衣库的门店看了之后，马上又将美特斯邦威刚装修一新的门店又进行再次装修。

美特斯邦威一位管理人员曾经提出方案，把库存率控制到5%以下，但是周成建却希望公司能够储备更多的货品以支持销量的增长。当被此人提出反对意见之后，“老周差点拿起杯子砸他。”美邦的内部员工说。此人不久之后离开了公司，在他走了之后，美邦的库存率马上增长到了40%。但周成建并未吸取教训，在旗下电子商务网站邦购成立之初，公司新创了一个AMPM的品牌作专供网上销售，当时渠道还没有布局好，这个新品牌就生产了3亿的货品。

周成建也有一些听起来不错的想法，但是在执行的时候却走了样。邦购的剥离显示出美邦内部的结构问题。当时邦购成立了一个独立的事业部，货供给他，产生了独立的营业额，但是是属于邦购的，和原本的体系是没有关联的。而商品管理如果把货分给加盟店和直营店的话，那可以计入自己的KPI，所以会出现缺货的问题以导致销售无法正常进行的问题。

一位美特斯邦威的离职高管认为，周成建一些大手笔但错误的决策，很大程度上是脱离了基本的商业考量，相比能赚多少钱或赔多少钱，他更在意这个项目是否足够风光，能赢得面子。

但是周成建的专制又是的他下面的人为了暂时满足他提出的要求而使出各种办法。“你会发现老周今天不经意地说了一句什么话，过了一周之后就会有人拿着一堆报告来跟他汇报，来证明他的观点是正确的。”

好在，周成建的求变意识或许能帮助美邦度过此场危机。去年，为了解决美邦的高库存问题，除了在线上线下进行打折消化之外，美邦从下半年也将新产品的订单量进行了大规模的减少，因此去年，美邦的库存量没有再出现一下子大规模提升的状况。

“周成建的学习速度很快，每周和他聊一次的时候，都会发现他有新的进步。”一位接近周成建的人士说，“他每周都会对于自己做出的决定有新的质疑和思考。这是一个管理者对于公司的节奏的把握，关键要看他怎么去掌握这个节奏。”

责任编辑：NF015(本文来源：环球企业家网站 www.gemag.com.cn )

中国服装企业存货问题及其营销解决之道

2006-12-20　　中国童装时尚网

我国作为服装生产大国，年产服装100多亿件，这其中除去出口国外市场的50％外（据海关统计，2003年服装及衣着附件累计出口达500多亿美元），仅中国国内十几个亿人口，不同消费层次的人群所形成的数千亿元的巨大市场，就给不同档次的服装提供了广阔的发展空间但是服装业属于劳动密集型企业，科技含量不高，准入门槛比较低，资金介入也比较容易，所以大到上市公司、服装企业集团，小到几台机车的家庭作坊，都能在市场上分得到自己的一杯羹，整个市场的集中度低（处于行业龙头地位的雅戈尔2002年的销售收入为24亿，在服装整体市场中所占份额不足1%），产品的同质化现象严重且多停留在较低层面上，行业竞争异常激烈。

　　尽管很多服装企业表面风光，卖场整齐漂亮，形象鲜明，品牌知名度越来越高，利润也看上去颇为可观。但是，通常企业越做越大，仓库也越建越大，越建越多，除了企业自身的成品仓库，原材料仓库外，大一点的企业加上分公司、办事处的仓库，代理商仓库、经销商仓库、光仓库数量就已经不是小数目了，管理落后点的，甚至根本不知道自己仓库里到底有多少价值的货品和材料，其最终结果是销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是中国服装企业中较为普遍的现象。

　　以近几年增长较快的休闲服装市场为例：广东中山沙溪是一个全国知名的休闲服装生产基地，其中某知名休闲服厂家，2001年销售额为1个多亿，而其仓库库存也达到了1个亿以上，几乎和销售额持平。你说该厂家难不难过。休闲服饰对流行非常敏锐，所以更新淘汰很快，一不小心就会带来大量的库存。象广州北京路上班尼路、佐丹奴等时常见到新品上市时候八九十元左右，而到换季时候则经常19元、29元一件的疯狂大甩卖，购者云集。厂家出于处理库存、回笼资金的角度考虑而进行甩卖。而甩卖的结果是什么？消费者对品牌的价格体系严重产生怀疑。前几年，据调查，佐丹奴还是消费者心目中的服装名牌，而现在呢，还有几个人会因为穿佐丹奴而荣？

　　再以国内较著名的杉杉集团为例：1996年，其商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有地区，专卖店120家、专卖厅600余个。此时，杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25％，一度领先第二名近20个百分点。1997年，杉杉的销售额达到21．9亿元，这期间，杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而，市场却在一夜之间变了脸。在产品过剩的买方市场，消费者已不可能百分之百地喜欢某一产品，有的接受有的不接受，这种计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。

　　通常面对着大量积压在仓库中的服装，企业往往不得已的采取下列打折降价的手段来处理库存：如在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场；将库存商品作为促销赠品发放给客户经销商；转换流通渠道，走批发市场销售等。以尽快地回收部分资金，避免更大的损失。此种情况下的企业经营者的地位是非常尴尬的，在这种生产能力过剩，到处打折呼声一片的情况下，处理库存往往是一相情愿，一方面即使是降价也未必就能将库存销售出去，另一方面降价销售必然会影响品牌的整体形象和价格体系，也容易引起商场和批发商之间的矛盾，同时还会降低顾客对产品的忠诚度。如坚持不打折，由于服装产品的生命周期短，较容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废布一堆。

　　为何服装企业的存货问题如此的突出和尖锐？这其中既有一般企业存货管理中所可能存在的共性的问题，但更多的是与服装行业的特点有关，服装的市场需求跟着季节和时尚的变化而迅速变化，且服装行业传统的看样订货程序是这样的，先由下游的特许加盟店或直营店订货，总部才能去生产，从备料、生产到配送一个流程下来往往要70天，这时候旺季已经过去了。而服装行业传统的物流模式又是这样的，加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品，而这样庞大的库存就完全可能拖跨了服装企业。这一点在服装类上市企业内蒙古仕奇实业有限公司身上表现的尤为突出，根据其公布的2003年第三季度的报告中可以得知：公司2003年1-9月共实现销售收入约2100万，而同期末公司的存货却高达9100万，公司已是连续第三年亏损。

　　为了能更好的全面解决服装企业所存在的突出和尖锐的存货问题，我们首先对存货及其管理作一个基本的介绍：存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。针对服装企业而言，存货中最大的部分在于产成品。通常反映企业存货管理水平的指标主要包括： 销售成本

　　存货周转率：是指销售成本除以平均存货而得到的比例，也称作存货周转次数。用时间表示就是存货周转天数，表示企业一年内销售平均存货所需天数。它是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。该比率的高低反映了企业存货的管理水平，一般而言，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，从而在保证生产经营连续性的同时，尽可能的减少经营资金占用，提高资金的使用效率，增强企业变现能力和短期偿债能力。

　　存货跌价准备比率：反映了存货提取的跌价准备在全部存货中所占的比重，反映了企业存货管理水平的高低。其中存货跌价是指企业的存货因毁损、全部或部分陈旧过时或销售价格低于成本等原因使得其期末可变现价值低于存货账面原值的部分。按照企业会计制度规定：企业应在会计期末对存货进行全面清查，对于可变现净值低于存货成本的部分，计提存货跌价准备。
通常为了实现有效的存货管理，企业使用如下的经济订货量模型进行企业的存货决策。

　　公式中Q*表示每次订货的经济订货量，K表示每次订货的变动成本，D等于存货年需要量，Kc表示与存货储存数量相关的单位变动成本。

　　结合服装行业的特点及上述的存货评价指标和管理模型的，我们认为要想实现对中国服装企业的心头之痛-存货的有效管理，企业必须做好如下的工作：

　　1、做好市场及消费者需求调研，对行业竞争状况、竞争对手策略和企业内部资源、组织、流程状况进行深入的分析，以保证企业目标市场选择、产品定位及销售预测的准确性。

　　2、明确企业的营销组合策略，企业的生产和研发部门根据营销部门市场调查和分析的结果明确其产品策略，进行产品线规划、产品结构设计和新产品的开发、生产工作；企业的营销部门要在其他部门的配合下确定配套的企业价格策略、渠道策略、品牌策略、促销策略等。

　　3、做好企业的销售组织和网络规划，制定切实可行的销售计划、建立销售人员的培训和激励机制，加强客户关系管理等以最终提高企业的销售管理水平。

　　4、为了保证产供销衔接，企业还应该做好企业供应链的整体设计和规划，明确公司与上下游商业伙伴的订退货政策等，利用现代信息系统和健全的物流配送体系，实现对供应商、仓库、生产车间、配货中心、运输公司等的有效管理。

　　事实上很多的知名服装企业已经针对上面所提到的这些方面各有侧重的做了许多有益的尝试，并取得了一定的成果。

　　杉杉集团在1999年前，一直是以分公司、办事处或代表处等分支营销机构作为服装销售渠道主体，其实就是产供销一条龙的推动式经营模式，这极容易造成销售假象，有时实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成真正的销售；而且企业在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。在这种经营模式下，单纯地扩大服装企业规模，一味地追求销量，则企业的库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。

　　1999年初，杉杉决定对其销售体制进行的彻底改革，犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式，打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商，试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起，通过市场化的运作来给加盟商“加压”，从而使杉杉“减压”。当然实施“特许经营”后，总公司的管理费用、营业费用大幅下降，效率得以提升，经营成本也大大降低，且销量不再以企业自身库存的增加作为代价，该方案实施后，到2003年初为止，杉杉集团已拥有75家加盟公司，辐射全国32个省200多个地级市区域，构筑了3000多个专卖店（厅）的特许加盟体系。

　　但要想使该体系切实发挥作用，必须改变传统营销渠道中：各个成员均是独立体，上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。真正将原有供应链中的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系，以共生共赢为核心，在统一的经营理念指导下合作发展，把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴，利用合作方的资金及地域优势发展销售网络，从根本上打通从市场研究—产品研发—产品生产—仓储—物流配送等业务流程中的瓶颈，使企业的信息流、物流及资金流得以畅通，最终达到简化产业链，减少库存，分散市场风险，增加现金流和企业利润的目标。否则仅仅是通过给加盟商“加压”，转嫁市场风险等手段以达到压缩库存为目的，而采用不考虑成本、品牌形象等综合因素的“一刀切”的处理方式，则极有可能造成内部人员的分崩离析和企业资源的流失，并招致经销商的一致反对，落得个众叛亲离的下场。

　　而作为业内后起之秀的温州美特斯·邦威集团也从加强产供销衔接和企业的供应链设计方面做了有益的探索。1994年时，中国休闲服市场刚刚启动，靠加工夹克衫起家的温州商人周建成开始创立自己的服装品牌——美特斯·邦威。

　　不过在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯·邦威有限的资本很快成了最大的“瓶颈”，满足市场需求需要成倍地购买机器扩大生产，而当时的美特斯·邦威根本不可能做到这一点。思想超前的周建成决定借助外界的力量来实现自己的跨越式发展，美特斯·邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，如果都由美特斯·邦威投资的话，则需3亿元。

　　有了生产能力，美特斯·邦威还需要通畅的营销渠道，可是到专卖店开到全国至少需要2亿元资金。善于“借助外力”的美特斯·邦威决定采用特许经营的模式。其定义及操作方法是：企业和加盟者缔结契约；企业将自己保有的店号、商标以及其它足以象征营业的资料和经营KNOW—HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下销售企业的商品；而加盟者在获得上述的权利之时，相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。加盟商在企业的指导及支持下经营，使双方产生一种存续关系。企业这种以终端市场建设为中心来进行的运作，一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端，使产品快速占领市场；另一方面，通过终端市场直面消费群体的营销手段，提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。现在美特斯·邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。这可以最大限度的减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速度。
　这种将企业内部流程外部化，类似“虚拟经营”的模式为美特斯·邦威的经营带来了较大的灵活性，但是如果不解决各相关流程中信息流、物流、资金流的畅通问题，则库存积压在渠道里的现象仍然不可避免，尽管特许加盟店都是自负盈亏的法人实体，可是，堵塞的渠道却再也不会向总部进货了；与之相对应，面对大量库存的上游生产厂家也不会再为总部进行生产、供货。这使美特斯·邦威同样面临因为库存过多、反应过慢而在竞争中死掉的威胁！为解决信息流、物流不畅带来的连锁店“不连锁”、库存积压严重－这一服装企业的心头之痛。美特斯·邦威自1997年起开始在其专卖店推广使用信息管理系统，来负责搜集、整理和处理公司销售部门和服装市场的各种信息；其后，美特斯·邦威为随时了解工厂的生产进度、加快自己和生产厂之间的反应、降低了原来信息不透明时的风险，开始自己花钱给加工厂上ERP。

　　现在美特斯·邦威的信息系统有三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，三个系统打通之后一个“虚拟企业”就出现了，在总部的40多个人指挥这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯·邦威定货，美特斯·邦威再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链。计划管理处清楚各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门不断优化这些数字。

　　可以说用信息系统及合理的物流体系管理整个供应链美特斯·邦威，从而使企业形成“虚拟经营”的模式，较成功的解决了服装企业的心头之痛－库存问题，这也是其成功地在8年增长300倍的核心竞争力之一，1995年5月公司才开设第一家专卖店，当年全系统销售额500万元，2002年突破15亿元。预计2003年全系统销售额将突破20亿元。

　　与以上两家相比，拥有亚州最大服装生产基地的雅戈尔，在产业链上游与日本几家商社合资建立主要经营服装印染的水洗厂，成立了纺织工业城；在下游，在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿左右建立500家专卖店。就这样从面料、成衣到销售，雅戈尔把服装行业战线越拉越长，越做越大的雅戈尔就成了一个拥有2万多员工，40多个分公司，涉足服装、纺织、金融、房地产、外贸等多个产业的服装巨人。从其所勾画的未来远景来看，雅戈尔是希望在5—10年时间内，成长为一个资产过百亿的国际性服装品牌。

　　但雅戈尔在用资本整合上下游之后，具备了一流的大规模生产能力的竞争优势，但并没有享受到规模效应，却因为供应链过长、信息不畅导致下游营销网络的库存问题严重，服装制造厂生产能力过剩、而给发展带来了极大的压力。雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有获得最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。

　　面对严重的库存问题这一服装企业的通病，雅戈尔高层请来了某著名咨询公司为自己诊断，该公司通过市场、消费者需求调研以及对行业竞争状况、竞争对手策略和企业内部资源、组织、流程状况的深入分析，开出了一剂以信息化为手段，全面建设企业营销网络、建立企业的营销分析、计划、执行和控制体系的处方。按照该方案，雅戈尔拿出了上亿元的资金和中科院合资成立了中雅软件公司，以保证使用信息网络打通服装供应链上的每一环节，从而实现各种市场信息可以及时反馈到企业管理总部，确保企业制定正确的营销组合策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略、品牌策略、促销策略等；双方合作的愿景就是为推动雅戈尔集团整条供应链的整合，做到信息的全程透明后，就可从整个供应链的角度进行最精确的预测和协调，使得供应链的弹性和速度做到最大，也就可以实现生产和市场变化之间最大程度的吻合。全国最大的营销渠道已经成为雅戈尔的核心竞争力之一，全国最大规模2200家专卖店已经形成了效益，这个营销网络不但可以销售雅戈尔自己的西服，而且已经有外国品牌希望利用这些渠道进入中国市场。而雅戈尔却把自己要发展的核心竞争力定位在了营销渠道、品牌、生产配送体系和开发新品能力等六个方面。为了保证自己的信息系统能够适应自己复杂的集团化需求，中雅软件为雅戈尔的下游供应链设计了“喝酒模式”，雅戈尔管理取得理想的经营业绩，就首先必须在服装企业内部建立有效的营销分析、计划、执行和控制体系。在确定了以上的营销策略后，企业还必须相应的制定各种计划，包括销售预测和计划、分销计划、生产计划、原辅料计划、采购计划、产品研发计划、促销计划、资金计划、财务预算等，通过企业内部高效的组织结构、业务及信息流程、明确的管理制度等将企业的各种计划和策略付诸实施，并要通过定期的分析和管理等内部控制措施来保证策略和计划的实施和适时的调整。从而实现对企业营销活动的全程规划和控制，彻底解决服装企业的存货管理问题，了却其心头之痛，并最终实现企业的生产经营目标。

　　由此看来，我们必须从整体的和系统的角度来看待服装企业的存货管理问题，以建立服装企业的营销分析、计划、执行和控制体系为核心来展开我们的工作，这才是解决问题的根本之道。