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　　《CMO–首席物料官》作者程晓华－连载之三十

　　>>>>>>严重声明：本故事纯属虚构，请勿对号入座！！！<<<<<<

　　以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们…

　　Luther不吱声了，闷着头不说话；那个FKS的Tony则是很激动的样子，似乎那38万美金马上就可以到手的样子。

　　我说Tony你先回去吧，再给我两个周的时间，两个周之后，一定给一个答复，但在这之前，必须照常发货，否则就没得玩了。那小子屁颠屁颠地走了－说句实在话，我打工这么多年，最TMD瞧不起的就是像FKS这种流氓公司，我在MBI的时候，公司有个不成文的规定，凡是FKS出来的人，我们一个也不招，原因很简单，凡是来深圳的热血青年，一时半会儿找不到单位的，又没钱吃饭了、喝酒的，基本上都是到这家公司报到来了。我到了Selex之后，有个手下也是这家公司出来的，他说FKS好啊，你进去后，“管吃、管住，每个月还给你几个零花钱儿”。

　　Tony走后，我把Luther还有物料计划经理Jane给喊到我办公室，给他们两天的时间，把FKS事件的整个过程给我写出来，并做waterfall分析，看看我们到底是否欠FKS的liability，如果欠，欠了多少。我说这不是个小数目，你们花点时间，好好看看，同时让FKS再次提供证据，我们双方对比一下，看看出入在那里，星期四我们跟你们一起看看。

　　周四我看到的结果让我哭笑不得，因为他们算出的结果是48万美金，而不是38万！也就是说，按照他们做的waterfall分析，我们应该赔FKS更多的钱！

　　看着手下这帮经理们，我实在是无话可说！

　　谁来给我讲讲到底怎么回事儿？我问。

　　我说吧，Luther说。

　　OK，我表示同意。

　　这里面一共牵掣到3颗料，其中第一颗料（我们称之为A1吧）是2005年EOL的，过去近两年了，按照他们的算法我们应该承担30万美金的Liability，而按照我们自己纯粹的waterfall分析，我们应该负担48万美金左右；第二颗A2大约是1年前EOL的，我们应该承担5万美金；第三颗料A3大约是在您来之前两个月EOL的，我们应该承担3万美金。

　　那A1过去这么长时间了，为什么FKS才来问我们要liability呢？Luther你在这里好几年了，你应该知道怎么回事吧？

　　其实他们是从A3EOL的时候才想起要A1/A2的liability的，Luther说。

　　他们以前就没有要过？我有点怀疑地问到，难道FKS的人能够愚蠢到两年后才来要什么liability？你让他们据证，他们什么时候开始向我们claimliability的？有个mail也可以啊；另外，我想知道，他们的30万美金是怎么算出来的？我们自己的算法是否正确？你们再回去研究一下，下周二之前我们必须先弄清楚事实，我尤其对A1这颗料感兴趣，我跟他们交代到。

　　周二出来的结果还算是有点东西：

　　A1这个料当时正常的采购提前期是10个周，按照VMI合同约定，我们需要承担10+2=12周的责任，其中的2个周是应该放在HUB里面的库存；按照waterfall分析，这个料EOL的时候，我们历史消耗总计880,000，而历史最大预测总量则是1,000,000,netexcess（净呆滞）=120K,按照当时价格$1,5，我们的责任是$180K，再加上两个周的缓冲库存大约1,000,000/10*1.5*2=300K，总共就是180K+300K=$480K!也就是48万！问题是，我们已经查出记录，当时Hub里面的实际库存大约只有150K,价值大约$225,000，这笔钱已经跟客户清理了，而且财务记录证明，这笔钱已经返给FKS公司了，也就是说，我们最大可能承担的责任就是那个$180K了！既然已经把HUB里面的呆滞库存清理了，这说明，当这个料EOL的时候，大家确实谈过liability的问题，那为什么两年之后FKS还来要钱呢？而且是$300K呢？？原来他们是把自己“实际剩余的库存”还有那些所谓的没有取消调的PO都算给我们了，这也没关系，这些东西按照正常逻辑都应该包括在那10个周里面啊？

　　我说Luther你们有没有派人去FKS盘点过他们剩余的呆滞库存包括原材料、WIP以及成品的？Luther说没有，当时太忙。

　　我说那把他们的计算依据给我看看，那30万美金是怎么算出来的。

　　Luther一打开那个EXCEL表格，我看了一眼，就说，你们被FKS蒙了！

　　Luther说，怎么说，老板？

　　我说你看，FKS的人聪明反被聪明误！A1这个物料，按照他们的BOM表，一共需要8个原材料，有电容、电阻、IC，还有小螺丝、外壳等等，你用他们报的库存＋PO除以每个物料的BOM用量，你看结果是什么？

　　Luther一列公式，说，正好100,000呀！每颗料都是！

　　我说Luther，你相信这个结果吗？

　　Luther说我明白了，老板，我明白了！FKS也忒他妈的欺人太甚了！

　　你们明白什么了？Luther,老板，我怎么还是一头雾水啊？Jane,那个物料计划经理懵懵懂懂地问道。

　　我说Jane啊，把自己的脑子啊要多用到业务上啊，我要出去抽烟了，只问你一句话，“100斤面粉能做出100斤馒头吗”？

　　100斤面粉能做出100斤馒头？那除非加水啊！

　　笨呢！

　　后来的事实证明，后面的两个“馒头”（A2/A3），FKS也给我们“加水”了，这个流氓公司啊，做事情一直这样，但你又奈何不得她，至少像Selex这种公司是没有办法的－这是两个极端，FKS耍流氓，手段无所不用其极，但人家关注运营，关注利益，据说公司运作结构、政治环境一直比较稳定；而Selex呢，是这个行业的君子，向来彬彬有礼的样子，但没有真才实料，尤其是元器件方面，跟FKS是竞争对手，回过头来还不得不买人家的东西，你说能好了吗？况且这几年政治玩的太多，所以竞争能力也就越来越弱了，不断地丢掉客户。

　　处理完了这个几个case，老板Sam又从美国回来了－他一来，我就头痛！

　　据我个人的观察，Sam这个人是个典型的“欺软怕硬”，而且向来是对内硬，对外软，就跟我们现在的某些政府官员似的。

　　Sam一来，那些PM们就兴奋，每次见到他就跟打了鸡血似的，这不，Sam还没到我办公室呢，就听那一个PM在跟他高声喧哗了－又在投诉我、我们物料部。

　　Sam啊，你可来了啊！一个女PM老远就喊道。那女人没啥事情干，天天在我们物料部呆着，没人知道她是干嘛的。

　　你好你好，亲爱的Mary，怎么样啊，想我吗？Sam一边走，一边跟那女孩套着近乎。

　　想啊，都想死了！那女孩儿竟然发起嗲来了。

　　Sam说，你有什么问题啊？是不是又是shortage啊？

　　是啊，是啊，天天缺料啊，物料部有很大的问题啊。Mary这女人都快30了，为什么一直连个男朋友都没有呢？我当时想，估计与她一贯的“作风”有关系－说话总是不着调，喜欢夸张，而且向来非常的general（泛泛，没有具体内容），长得也不咋的，还喜欢发嗲，有那个男孩子会喜欢她呢？