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      people,项目经理,连载

    《CMO-首席物料官》－程晓华－连载二十三

    第二天我打了个车就去BKD了，GP果然跟他手下一个项目经理在那里等着我。我就问GP，到底是怎么回事儿啊，把客户搞的这么急眼啊。GP说，主要是客户自己的问题，有些事情他们自己也搞不清楚，他们内部斗争很厉害，但问题是他们又是客户，最后把所有问题都推到我们身上了。那我说这句话怎么理解啊？“ifstillthereisanystupidmistakesmadebyyourmaterialspeoplecauseanylinedownormisseddelivery,wewillstopthebusinesswithyouimmediately!”GP说，我们也是有一些问题的，主要是我们现在的物料经理太嫩，你看你能不能过来帮她看几天？同时帮我观察一下，看看如何改组整个物料部的组织结构以及一些关键流程？听Bush说，你在这方面绝对是权威呢。我说好话您就免谈了吧，能来帮您的忙是我的荣幸啊，我没有什么别的要求，只要在BKD这面帮我找间空着的办公室就可以了。GP说这没问题，这没问题。

    星期一一上班，GP就来找我谈物料部组织结构改组的问题，我说一个周之后再说吧，我先观察一下，毛主席说过，没有调查研究就没有发言权嘛。GP说能否快点下结论？我说你要这么快干吗呀？他说客户已经下了最后通缉令了啊，我能不着急嘛？！我说那你TMD也得给老子点时间吧？老子连他们人都不熟悉，怎么告诉你改组组织结构啊？他说那好吧那好吧，本周四我们一起讨论一下如何？我说看吧。

    接着我参加了一个由他们当时的一个物料经理主持的跟供应商追料的电话会。那个物料经理是个女的，长得一般，说起话来好像有点嗲。我在那里听了大约15分钟，我就实在是忍无可忍了，实在是听不下去了－那TMD简直就是一帮老娘们儿在唠嗑儿！会后，我问那个物料经理，你做物料管理多长时间了？她说很多年了啊。我说很多年是几年啊？她说有7年了吧？！我说就您这个样子，再做7年，也还是这个水平！您这7年都干了些什么职位啊？她说，我啥都干过啊，我从采购的文员做起，干过生产计划，采购计划，采购员什么的，一直干到现在，做物料经理。这7年都是在Selex干？是啊，她很自豪地说，我这样的人对公司“忠诚”啊！我说是啊，你再在这里“忠诚”3年，就是“化石”了！公司都搬不动你了，“国宝”了！

    下午，我召集物料部所有人开会，算是跟大家正式见了个面，尤其是那几个主管、经理，给我留下的印象还不是太差，只是看起来都没有多少精神头儿，有点儿垂头丧气的。我于是分别跟他们onetoonetalk（一对一谈话），大大小小的主管、经理共有5个，谈了两天，基本明白个大概了，对他们的个人所长也有了大体了解。

    大家为什么没有干劲儿呢？主要原因有两个：

    1．对现在这个物料经理不服，大家觉得此人没有什么水平，尤其是有问题的时候，从来给手下弟兄们挡不了事情，大家天天累得跟狗似的，从来没有人表扬过，除了挨骂还是挨骂，搞得大家心里很不爽；

    2．更可气的是，目前这位物料经理其实就是个文员出身，连个主管、助理经理都没有做过。GP一来，就把她直接提拔为“经理”，压在大家头上。压就压吧，问题是，此人不懂，GP更不懂，但GP说的话，她都是无条件地要大家执行，明明GP说的不对，她不管，她“只要结果”。老板喜欢这个人的客观原因听说就是此人喜欢OT（加班）!

    关于流程方面，因为产品相当比较简单，主要就是些普通相机之类的东西，而且主要销往日本、韩国、以及东南亚其他各地。客户通常每个周更新一次预测，然后每天给我们EDI订单，对于半成品我们做的是所谓的MTO（maketostock,面向库存生产），对于最终成品则是所谓的CTO(configuretoorder，按订单配置)，流程的执行上应该是没有什么新鲜的东西，所以我也没有放太多的精力在这方面。

    一个周后，我拿出了一个初步的组织结构改组意见，并与GP进行了详细的讨论。应该说，讨论的过程中，GP的态度是认真的，问了我很多具体的问题，也算是职业吧。我比他“更职业”，严格说叫“更直接”。

    第一，我说你现在这个物料经理太年轻，干劲儿有余而力不足，没有“力道”，管不了人，自己干地也很累，按照她目前的情况，建议只是让她负责需求计划、生产计划这块儿，而不是全部。

    第二，你目前的物料计划主管不行，搞IT出身的，背景很好，但是懂ERP并等于会用ERP，这个人对具体业务没有什么概念。

    第三，关于NPI物料管理这块儿，一个叫Edison的助理经理应该可胜任，只是这小子心比较高，有点儿“看不起领导”，特别是看不起你现在的物料经理。

    第四，采购这块儿目前的头儿还可以，应该让他继续干下去，但此人不稳定，可能需要backupplan。

    第五，综上所述，你还需要一个总揽全局的人，至少应该是个seniormanager（高级经理）。

    GP一一做了记录，然后总结说，John，非常感谢你的意见，非常好，我们就这么做吧。我说好啊，我也算是多咱们的老板Bush有个交差了，组织结构的事情一旦确定，我就帮你们看看dailymaterialsoperation（物料日常运营），顺便帮你们理理整个需求与供应链管理的流程以及ERP一些常规设置了，估计大约一个月时间，也就差不多了。

    GP说，很好，John，再次表示感谢！有你的支持，我就放心了，过去的事情是我不对，我本以为物料管理这块儿很简单呢，没想到现在的最大问题就出在这里，客户甚至以这块儿来要挟我呵呵。我很实在地说，好啊，GP，我们为了这个客户，为了老板，我们也应该好好合作一把啊，我这个人说话直，有得罪的地方，不要介意啊。好的好的，会议在愉快的气氛中结束，然后我就回我南区的办公室了，因为第二天跟我墨西哥的一个手下有个一天的会议，我就没有回BKD那面去，直到下个周一。

    周一早晨，我还在餐厅吃早餐，就有认识我的人说，老大，你好厉害啊！我说怎么了？我怎么就突然变得“厉害”了？他说，你真的不知道啊？BKD这面搞物料的人，一夜之间全换光了！只剩下那个物料经理没换！大家都说是您老人家搞的！

    TMD！我心愤愤然！

    回到BKD的办公室，我赶紧打开邮件，找到GP的邮件，我一看，彻底傻眼了！或者说，我是被GP彻底耍了！

    -那个物料经理，还是物料经理，负责整个物料部；

    -物料计划主管、NPI物料主管、采购主管全部换成了新人，一看名字就知道，要么是新加坡人，要么是马来西亚人－中国人在外企尽管有起洋名的，如John、Peter之类的，但却很少明明姓吴，却非要叫Ngo的；

    -现有的3个主管分别直接向这3个东南亚人汇报工作，而这3个东南亚人又都汇报给这个物料经理。

    这TMD的叫什么事儿啊？！

    更可气的是，在组织结构图下面，GP还加了一段说明，大体意思是，为了加强KD这个客户的物料管理工作，更好地服务于客户，希望大家包括全球来support的同事，在与物料部打交道的时候要注意以下几点：

    第一：针对物料短缺问题，不要问为什么，如果非得要问，请不要找物料经理，可以直接找GP本人问；

    第二：任何人不得干涉现有物料团队的日常工作，物料管理工作是我（GP）的完全职责，因为我对P&L（公司损益）负全责，我也不需要别人的support!

    我打老板Bush的电话打不通，正好这个时候那个叫Mike的GAM到我办公室来了。Mike说，John，你对KD这面物料管理的整改意见是什么？你估计大约什么时间能够让客户明显感觉到进步？

    我说您不应该问我啊，您应该问GP啊！

    Mike说你不是过来support临时代管整个物料部吗？

    我说,“supposedlyYES！”（据推测是这样）

    Mike说为什么是supposedly?

    我说您看到GP的邮件了吗？

    没有啊，什么邮件，Mike问。

    我说您自己看吧，我把电脑屏幕挪给他看。

    FX!Mike看完后，憋了很长时间的气，愤怒地吐了个脏字。

    后来见到老板Bush，他说他也看到这个邮件了，但他没有多说什么，只是说你先在这里待几天吧，看看情况的进展再说。另外，你个人不是擅长数据分析吗，看看能否通过一些日常的报告发现他们一些问题，也好提醒一下他们，帮他们少犯错误。我说好吧，但那样的话，我还不如回我原先的办公室呢，否则在这里，GP看到我也不舒服，我看到他更不爽，何苦呢？老板说那也OK吧，有什么需要帮忙的我再找你，但这里的问题必须尽快解决。

    我回到南区的办公室不长时间，大约过了一个周，接到老板的电话，说是让我帮忙面试两个人，做物料总监的，准备放到BKD这面来。我说好啊，但看简历有一个是新加坡的，我直接跟他联系面试时间吗？他说没有问题，你看着定好了。老板随后又发了一个邮件，说，BKD这面的物料总监必须由John面试后再定，同时拷贝给那个叫Mike的GAM。我知道事情很急，就赶紧联系那两个候选人，其中国内的那个说，没问题，随时可以见面；但当我好不容易地打通那个新加坡人的电话的时候，那个鸟人竟然问我，你是谁啊？我说我是谁谁谁，负责全球物料管理的；他接着又问我，你老板是谁啊？我有点上火了，但还是沉住气告诉他说是Bush，负责亚洲区运营的VP。他接着问，那你认识GP吗？我说当然认识了，我们都汇报给Bush啊。他说，那个叫Mary的VP你认识吗？听说他要直接GP这块业务，以后GP就不再汇报给Bush了？我说您知道的挺多啊？！他说那是，然后就很牛X地把电话挂了。

    我问Bush这个新加坡人是怎么回事啊？他说他也不知道啊。