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黄德华:东方培训在线推荐讲师，中国销售管理问题研究专家，中国销售管理高级培训师，国际劳工组织创业教育培训师，浙江大学等数家高校的客座教授（主讲《战略销售队伍管理》），浙江数十家企业的销售管理顾问.

1，本科毕业于武汉大学，硕士毕业于浙江大学,1997年在哈佛大学接受过领导力课程训练。拥有17年的辉煌的销售与销售管理经历。目前主攻销售队伍管理、成功创业好搭档、成功企业好接班人等三大问题的研究，是把棘轮效应、曲棍球棒效应、边际效应、俄罗斯套娃现象、知觉管理与Topk技术引进销售队伍管理研究的首创者，结构性激励模型的首创者。

2，在《销售与市场》、《医药导报》、《中国医药报》等杂志发表文章30多篇。在知名网站如品牌中国网、全球品牌网、世界营销评论、世界咨询师、中国营销传播网与中国管理传播网等发表文章100多篇。

问题（１）东方培训在线：黄老师，非常高兴请到您做这次访谈，您主讲的《战略销售队伍管理》与其他销售团队管理的课程相比而言有什么特点？

黄德华老师：

非常感谢您们的访谈！这是非常好的提问！也是我经常会被提到的问句！与其他销售团队管理课程相比，《战略销售队伍管理》具有五大特点：

1，稀缺性。目前在我国高校与培训界，销售队伍管理类的课程非常少。2005年前后曾经有几所知名大学设置了这门课程，但是2007年左右，他们因为师资力量的原因就停了这门课程，目前只有中欧国际商学院继续还在开设这门课程，他们邀请美国哥伦比亚商学院教授Mr.Sexton来主讲。价格非常昂贵，三天学费用为2万元人民币左右。我们浙江大学EMBA的好几位校友，后来又读了中欧国际商学院的EMBA,他们告诉我这门课程是他们认为价值最高的课程，唯一缺陷是案例与解决方案都是西方的。在他们的鼓动下，我就离职来专心开发适合中国的《战略销售队伍管理》。时间将近两年了，目前依然只有我在开发与传播这门课程。非常幸运的是我的母校浙江大学提供了我传播的《战略销售队伍管理》平台。在书籍市场上，以销售队伍管理命名的书籍也少得可怜，只有美国威廉•J•斯坦顿教授的第10版《销售队伍管理》。我与我的导师张大亮教授正在合编我们中国本土第一本《销售队伍管理》教材，将填补这个领域的空白。

2，高端性。该课程的学员明确定位为企业CEO、也就是我们常说的企业老总。可以说是专门为他们量身定制的课程。因为这门课程涉及的内容主要是销售队伍规模、管理跨度与层次、销售指标制定方案、销售区域设置方案、销售薪酬设置方案等战略性问题。这些问题都需要企业老总拍板定夺，现实生活中，很多企业老总都是凭经验靠艺术来拍板，而不是根据理论与科学来拍板，其实这两种作法需要结合运用。本课程就告诉了企业老总，如何识别这些问题背后隐藏的最深层次的人性问题，其下属提出的方案中有没有抑制不好的人性，弘扬好的人性。当然企业的管理销售的副总、营销总监、销售总监与大区级销售总监也是本课程的学员对象，那些想往这些职务提升的基层销售经理，也可以参加这门课的公开学习，但不适合企业为销售员、基层销售经理进行内训。在我们管理学理论界，15人以下（包括15人）的群体称为团队，而15人以上的群体称为队伍。通俗来说，《战略销售队伍管理》讲的是15人以上的销售部门应该如何管理。

3，系统性。本课程从销售战略规划、销售人力资源管理、销售运作辅导管理、销售绩效评估管理、销售部内外文化进行了阐述，便于销售管理者从全局的角度来管理销售队伍。而不是局限于销售队伍管理中的某个子系统的解决。比如销售队伍埋怨公司激励得不够，很多企业老总就调整销售薪酬。其实这里面还涉及销售指标的分配可能没有激励性，销售区域（通俗说销售地盘）的分配与调整没有激励性。

4，交叉性。本课程将市场营销、销售管理、战略管理、组织变革管理与人力资源管理有机地结合起来，把与销售队伍管理相关的领域中的最新研究都消化整合在这门课程中。把销售队伍管理的关键性问题，用最经典最前沿的理论进行剖析，并提出了可以复制的解决方案。

5，实用性。本课程所有的案例都来自于我国企业，也来自我15年来对销售队伍管理积累的经验带给我理解。学员们都认为案例似乎都在讲他们自己，或者案例中的事情似乎就发生在他们身边。通过案例剖析，并进一步提出的解决方案，立即就可以拿到企业实践中去运用。比如我有位学生，对于分配销售指标只能鞭打快牛，鞭打快牛是大家采取的方法，既然大家都这样做，这就表明合理。员工不可能改变这个现实。听过我的课后，观点发生了变化，接受了“轻打快牛重打慢牛”的原则与操作细节。销售队伍的士气大涨，销售效力明显提升。

问题（２）东方培训在线：黄老师，您是把棘轮效应、曲棍球棒效应、边际效应、俄罗斯套娃现象、知觉管理与Topk技术引进销售队伍管理研究的首创者，那么请您谈谈什么是曲棍球棒效应？产生曲棍球棒现象的主要原因？曲棍球棒现象在供应链管理中会带来哪些严重问题？

黄德华老师：

在中国市场上所有的销售管理类，包括市场营销类的书籍以及论文都没有谈到棘轮效应、曲棍球棒效应、俄罗斯套娃现象、知觉归因失调、TOPK行为风格缺失引起的销售效力下降的问题。我在浙江大学读EMBA的过程中，把这些其他领域学科的理论引入了销售队伍管理，试图解决销售队伍管理的困境。非常幸运的是在浙江大学张大亮教授指导下，在很多企业家朋友的帮助下（他们邀请我咨询，并给了我很多实例），这些研究进展非常顺利，可以说填补了中国的空白，乃至全球研究销售队伍的空白。我的硕士毕业论文《基于战略销售目标的销售效力问题研究》也被评为优秀论文。

曲棍球棒效应是供应链管理学科的一个最前沿的理论，它是指产品销售在连续而固定的周期内出现的前低后高或前高后低的现象。国外称为Hockey-stick现象。我国华中科技大学的马士华教授对它的研究比较深而透彻，他认为曲棍球棒现象会加剧供应链牛鞭效应（即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。）

在我以往的雇主企业（外资企业）中，我经常为销售员销售奖金的规律性的时高时低而烦恼。听过马士华教授的课后，我发现这个曲棍球棒效应值得研究。通过对我以往雇主企业的销售薪酬曲线与销售量曲线，我发现了两大类曲棍球棒效应，即销售量曲棍球棒效应与销售薪酬曲棍球棒效应。统称销售曲棍球棒效应。非常高兴的是互动百科网站中搜集曲棍球棒效应知识全部是引用我的研究。

据我对浙江120多位企业老总的调研问卷进行分析发现：造成曲棍球棒现象的原因很多，其中排在前五位原因的分别是：销售考核（26.3%）、销售薪酬（25%）、销售客户（17.11%）、销售竞赛（15.12%）与财务关帐（10.2%）。比如财务的关账。很多公司实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，这就会导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却很空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。

销售曲棍球棒效应在销售管理中会带来三大严重的问题：

第一，销量不增加，奖金支出增加。这主要是由销售薪酬引起销售曲棍球棒效应带来的危害，这个危害最大。主要表现为销售队伍与公司玩起来数字游戏，销售队伍不用心踏实做事，却挖空心思压货多拿奖金。比如：蝴蝶花公司的销售队伍薪酬是这样的设计的：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本佣金：达到每月3万元的销售额（2.8万－3万之间都算完成任务），给予500元/月。2，销售奖金：超出3万元的，按照实际销售额的10％给予提成。3，每月考核一次，下月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？第一个月销售额1万，第二个月为5万。这就是曲棍球效应。销售员就可以在第二个月拿5000元奖金。假设他这两个月都是3万的销售业绩，他只能拿1000元的奖金。理性销售员玩一下销售数字游戏就可以多拿400元，换成我也会这样做。

第二，管理成本增加，浪费严重。订单提前或滞后问题频繁发生，必然会带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应，从而给生产和物流运作带来很多浪费，如会增加生产企业与经销商的库存及库存管理的费用，导致支出大幅度增加。因为公司必须按照最大量库存量建设或租用仓库，某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置，而在季度末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，错误率与送货延误率增加。

第三，会带来虚假销量，即移库销售，导致第二年度制定的销售指标偏高。不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，很多企业都喜欢想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，这就是年底年初销售员大量流动的根本原因。留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多，新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利就源于此。拿了奖金就走人，不走人的也就开始动起兼职等行为。

问题（３）东方培训在线：黄老师，销售人员是公司与用户之间独特的纽带。从公司的角度来看，销售人员为公司带来许多用户使用情况的有效信息，可以帮助公司改善产品和服务；从用户的角度来看，销售人员的素质水平代表着公司的形象和水平。所以，建设一支高效能的销售队伍，是每个企业追求的目标，那么企业在建设销售队伍的同时，需要特别注意哪些环节？销售队伍的结构是又怎样的？

黄德华老师：

这是很多销售管理者最为关心的好问题。作为企业老总在建设销售队伍时，需要特别注意三大环节：

第一：建立抑制俄罗斯套娃现象的招选机制。人力资源管理中的俄罗斯套娃现象是指人们喜欢招选与自己类似但比自己“小”的人为自己的下属。俄罗斯套娃现象的出现会导致帕金森困局，并产生苛希纳现象，结果就是一代不如一代，机构臃肿，官僚主义盛行，管理成本居高不下，最后崩盘。销售队伍一般是流动率高的队伍，招选机会很多，因此销售部门是发生俄罗斯套娃现象的概率与数次最多的部门。

第二：人员搭配尽可能平衡，防止出现Topk风格匹配缺失。我们研究发现，我国很多企业的销售总监是孔雀型风格，他所带领的销售队伍整体上的行为风格也是孔雀型。这种队伍很容易走极端，销售方法既张扬又单一，创意多但无序，真正的创新度却很少。与其销售关系好的客户也多半是孔雀型的，而那些老虎型、猫头鹰型与考拉型的客户却很难与他们做生意，将近有四分之三的客户没能很好地开发。如果四种风格可以在销售队伍中相互共存、相互欣赏、相互启发，那么事情的解决不仅仅有孔雀型的思路，还会有其他三种风格的思路。这种销售队伍的创新就会源源不断，并且极富有生机与活力。

第三：销售员需要的是训练而不仅仅是培训。销售是门可以复制的结构性的技术活儿，就好比开车，开车必须经过三关“理论考试、场地考试、路上考试”，销售也是一样，必须经过“销售知识学习（现在所进行的销售培训）、销售技巧演练、销售模拟演练”三关以后才可以进入市场拜访客户，而且还需要销售经理周期性地现场辅导。很多企业邀请外部的培训师培训后就把销售员放到市场上去，这种没有经过训练的培训是一种大浪费！还有很多企业根本就不培训，他们直接把所谓“有经验”的销售员放到市场中去，让他们在市场滚打中成长，而不是在训练中成长。结果得罪了也牺牲了很多客户，并增加客户的不认同感乃至反感，欲速而不达，销售难度反而增大。我以前当销售总监时，大力提倡并践行“在企业内部的销售拜访失败的成本，低于市场上销售拜访失败带来的成本。”“我们要通过提高销售技能降低销售难度！”“不抽烟不喝酒不打牌，照样可以做好销售！”我们每周都要进行销售拜访演练，我经常扮演客户，每位销售员都要拜访我，他们的任务就是把产品卖给我，而我一般扮演拒绝的客户。我以一套标准的销售技巧来给予点评辅导其销售拜访过程。

问题（４）东方培训在线：黄老师，目前中国企业在销售队伍的管理还上存在很多困惑，比如销售队伍总出现抱怨、慵懒、业绩振荡、精英流失等不良现象，这些现象背后的深层次原因到底在哪儿？如何从根本上解决？

黄德华老师：

这是非常专业人士才能提出的问题！非常欣佩您们！销售队伍的抱怨、慵懒、业绩振荡与精英流失等现象都属于表面现象，其背后的深层次原因在于管理者忽视了销售队伍的五大人性。

第一：分配销售指标鞭打快牛。即销售指标的制定与分配中存在棘轮效应。结果销售员都喜欢保留一手，并且销售员普遍认为公司分配销售指标不公平，中国人在“自由、公平与民主”中最关心公平，最少应该在机会上要公平。几千年的科举考试就是每个中国人的中国梦，这就是几千年来中国强盛的根因。

第二：在已定的销售区域中增加销售人员比较随意。增加新的销售员，需要拿走老销售员的销售地盘，但对老销售员没有任何补偿，或补偿不足以让老销售员拿出销售地盘给新来的销售员。销售量做上去了，老板就增加销售员来分他的销售地盘，故很少人会去努力把销售量做上去。盲目相信人多力量大，采取销售的人海战术。结果导致销售区域与销售管理的边际递减现象。

第三：设计的销售薪酬体系不够严密，也不够人性。不严密就会出现销售曲棍球棒效应，不够人性就会打击销售队伍的士气。很多公司喜欢在销售奖励条例中使用“惩罚或扣罚”条款，其实这种作法得不偿失。因为扣罚与惩罚容易引发销售人员产生卡尼曼厌恶损失现象。2002年诺贝尔经济学学奖得奖人，普林斯顿大学心理学教授，卡尼曼在1992年通过心理学研究发现，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。也就是人们通常需要两倍于损失的收益才能弥补损失带来的痛苦。卡尼曼断言，同样，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦，痛苦让人记忆犹新。扣罚字眼与扣罚行为，意味着属于销售员的东西（心理帐户属于销售员）却被公司借政策理由抢走，所以他们在心理都怨恨公司，心理感到痛苦与厌恶。于是就开始消极怠工，销售的努力程度降低，销售效率下降，并开始堤内损失堤外补（腐败费用或兼职等），而且没有内疚或羞耻感。对销售员工资的调整也是随意性，总是找些理由，如经济危机导致企业今年效益不好，降低销售员的工资。他们不知道调低工资会带来销售士气的长期低迷，因为人们对收入有个棘轮效应。

第四：销售经理在招选过程中喜欢招选与自己脾气、性格等相类似的，能力比自己差一点的下属。因为他们惧怕优秀的能力强的人才招进来了以后，威胁到他们的地位与前途。为了应付老板，表明自己招选的都是比自己能干的销售员，也只是一年中就那么一两个，其他时候都说好人才难招，招不到。这一两个优势的能干的人才被招进来以后，也因人类的“螃蟹效应”，要么出走，要么被同化。自动出走的是精英，留下来的都比销售经理差的。这就是销售部人力资源管理中最容易出现的俄罗斯套娃现象与TOPK风格匹配缺失现象。

第五：销售经理在评估销售队伍的绩效时，容易犯知觉归因错误。很多销售经理在评估销售员时，经常会说这句话：你没有完成销售指标，这是铁的事实。我们的销售考核政策没有错，是你理解有误，这是你能力有问题。这种销售评估的结果肯定是销售员口服心不服，甚至口心都不服，与销售经理对骂。销售员要么会选择离开公司，要么会采取销售工作消极怠工。还有的销售经理会说，今年销售指标没有完成是因为遇到了经济危机，是因为销售指标过高；去年完成销售指标是因为我们运气好，销售指标过低。结果听到这种归因的销售员不会没有完成销售指标而有压力，也不会因完成销售指标而感到自豪。这是为什么呢？因为人们是生活在自己的知觉世界中，人们凭知觉对外部世界做出反应。销售员因知觉而采取行动，销售员的行为是以他们对评估的知觉为基础的，而不是以评估本身为基础。

很难从根本上解决以上五大本性，但是必须解决他们，至少要把它们的影响减低到至少。解决的方法与细则可以查找我的文章，那里面有很详细地描述。这里只强调三个原则：

第一：销售指标、销售区域、销售薪酬的方案中必须抑制棘轮效应、边际递减效应、曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。

第二：给与用招选权的人以职务安全，并努力提高他们的管理技能。制定抑制俄罗斯套娃现象与TOPK风格匹配失调现象的制度。

第三：训练销售经理正确运用知觉归因。人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面因素：努力、能力、任务难度、机遇。将销售员的成功归因于能力和努力等内部因素时，销售员就会感到骄傲、满意、信心十足，而将销售员的成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果将销售员的失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将销售员的失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。同时归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体验倒羞愧；努力而失败也应受到鼓励。

问题（５）东方培训在线：黄老师，销售队伍的薪酬奖励机制是常常令企业头痛，如果是高底薪低提成，公司运行成本太大；低底薪高提成，又怕招不来好的业务员，怎样才能正确有效的激励销售团队？

黄德华老师：

销售队伍的薪酬奖励机制以及销售激励政策常常令企业头痛，主要原因他们在制定这些政策时，总是站在自己的角度想当然，结果就出现了不增加薪酬激励，本来没事。增加了销售薪酬激励，反而出现了销售量提升不快，而支出却增加了很多。我有位企业家朋友，去年他给销售员的提成政策是：销售额为20-30万，销售实际如果超越20万，那么提成比例按超越部分提成10%计算，销售额为30-40万，销售实际如果超越30万，那么提成比例按超越部分提成12%计算。为了更好地激励销售员把销量做得更好，他今年把销售薪酬制度改成：销售额为20-30万，销售实际如果超越20万，那么提成比例按10%计算，销售额为30-40万，销售实际如果超越30万，那么提成比例按15%计算。结果2009年上半年的销售量与销售薪酬出现了比2008年更明显的曲棍球棒曲线。销售总量对比去年同期几乎没有增加，而支出却增加了很多。

我正在做一项销售队伍激励问题研究，问卷题目是：12项销售管理措施，哪项更能激励销售员更努力的工作？目前收集的数据已经涉及到的“外资、民营与国有企业”在内的10个行业，600位销售员，70位销售经理。初步结果显示：19%的销售员把“提高销售技能的机会”排在第一位，比例最高；其次是16%的销售员把“与尊重您的人一起工作”排在第一位，比例第二高；15%的销售员把“把销售工作变得有趣”排在第一位，比例第三高；这三项比例加起来为50%；而“高薪酬高收入”却位居第六，只有9%的销售员把“高薪酬高收入”排在第一位。同样的问题换个角度问销售管理者：“以下12项销售管理措施，您认为哪一项更能激励您管理的销售员更努力地工作”。结果25%的销售经理把“高薪酬高收入”排在第一位，而把“提高销售技能的机会”排在第一位的销售经理只有12%，把“销售工作变得有趣”排在第一位的仅占9%，这样的数据就让我们发现销售员对激励的期待与销售经理对销售员的激励认知有很大的偏差，这就叫做销售管理的激励认知失调。而且我们还发现“85后”的销售员把“销售工作变得有趣”排在第一位的比例高达46%，这就给我们销售管理者带来了更大的激励难度。

高薪低提成与低薪高提成各有其适应时段，对于那些知名且成熟产品，采取高薪低提成，而对于那些导入期的产品或不知名的简单产品，采取低薪高提成。高薪低提成还适合那些需要精耕细作的产品，而低薪高提成适合于那些快速提量的简单产品。高薪低提成，并不意味着企业运作成本太太，而低薪高提成也不见得吸引不到优秀的销售员。那些有能力与潜力的年轻销售员反而会喜欢这种低薪高提成的薪酬模式，因为他会认为这种薪酬模式意味着薪酬随着能力与努力而正相变动，有获得更多收入的希望。

如何做到正确地激励销售队伍呢？由于篇幅与时间关系，在这里，我与大家分享三个原则：

第一：销售队伍的激励是系统工程，需要逮住激励工程的结构。如果可以把销售指标、销售区域与销售薪酬的方案设计得都具有激励性，那么销售激励问题就解决了80%。这三大问题的激励具有刚性，并且相互关联。这就是结构性激励模型！

第二：善于运用知觉归因原理激励销售队伍，不要随意发表表扬与批评的言语。好消息慢慢说，分开说；坏消息一起说，私下说；一好一坏消息，据情况而说。

第三：要相信很多管理研究专家对销售激励问题的研究成果。不要对他们，当然也包括我们的研究成果不屑一顾，不要只凭过去成功的经验。因为我们作为第三方的研究，我们与销售员没有直接利益关联，销售员一般会说出其心中的渴望。我们管理专家关于激励的研究都表明高薪酬高收入对员工的激励都不是排在第一、第二、第三的。当然也不是排在倒数第四之后的。所以软激励与硬激励都要抓，当销售薪酬不低于行业平均值，更高明的企业家都会抓软激励。

最后，我借此机会衷心地感谢东方培训在线的采访，您们提的问题都是我们企业老总与销售经理们非常关心的话题，而且您们为这些提问花费了很多精力，动用了很多智慧。同时衷心感谢那些为我研究销售队伍管理提供过帮助的朋友们！我的使命就是“让天下没有难做的销售，让天下没有难管的销售队伍”，我致力于探索出销售队伍管理的真谛，就是为了帮助大家提高销售队伍的销售效力！让大家的销售管理不再那么累那么苦！期待着您们更多的帮助！谢谢大家！

东方培训在线：谢谢,黄老师对本网栏目的热情参与,谢谢!

(东方培训在线 任春晶/访)