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    案例背景
    本公司是一家以研发、生产和销售光电子元件为主导的企业，投资方为台湾的高新技术企业集团，主要为摩托罗拉等企业提供配套。由于公司在技术领域的优势和抓住了市场机会，在业务方面得到了迅速的发展，并且获得了多项国际认证。

    但在东莞的工厂中，长期存在以下几个问题：由于本公司薪酬水平一直处于行业居后的地位，员工对人力资源政策的认同度较低，员工流失率比同行业高出许多；公司开展的绩效管理得不到很好的执行，主要表现为各部门隐瞒数据和事实真相，降低考核标准，部门之间缺乏良好的配合，造成的直接结果是，各部门的考核结果都很好，但公司的整体目标无法得以实现；由于公司考核体系无法实现公司目标，导致品质问题出现频率高居不下；甚至出现客户重大质量投诉，要求企业定期整改。

    咨询问题
    如何有效设计和推行公司的绩效考核体系，以对公司运营产生实质性的影响？如何通过人力资源制度，改善员工对公司的认同度，降低员工流失率？

    顾问分析
    1、“考核结果都不错，公司问题仍多多”，我们如果不能将绩效管理中的KPI与公司战略、目标结合，公司目标就难以得到有效分解与执行，考核就将流于形式。优秀企业的做法是将考核结果与企业营业增长、部门综合表现及员工个人业绩三个部分挂起来，综合反馈员工贡献与企业目标的相关性。
    2、如果绩效管理没有成为公司业务部门提升效率的管理手段，而是公司职能部门的“警察”，那么员工对公司及考核的认同就下降低，部门对考核就缺乏支持和配合。解决办法：在绩效管理中，必须重视从过程中进行检讨和改善，提高效率是考核的一个方面，而改善要从运营管理的每个细节进行检讨和调整。考核应重视制定计划、提出措施、分析问题、面谈检讨等全部过程。
    3、考核的结果应用不足。如果只能单一地与收入挂钩时，就无法引导员工与企业共同成长，更无法使员工自觉地关心企业的可持续发展和长远利益。正确的做法是指标构成既要考虑到阶段性的目标达成，还要客观评估员工对企业或者团队的长期价值，并与薪酬晋升、职业发展结合起来。
    4、企业的认证体系是否来自于内部实质性的需求？认证体系所要求的各项规范，我们是否在态度上足够重视？行为上是否严格执行？研究表明，许多企业的认证，仅仅是来自于采购方外在的要求，并没有转化为企业的行为体系，那么，我们的高品质产品和服务就缺乏严格的标准与流程依据。因此，资格认证是必要的，而更加重要的是员工从思想上和行为上的重视，我们的考核体系也必须将贯彻和执行质量标准作为改善的客观依据。
    5 、员工的薪酬水平既取决于公司的整体业绩、资源状况和市场供需关系等因素，也受到公司人力资源开发制度安排的影响。如果我们对员工的回报和激励体系中，只有薪酬这个单一的因素，那么员工的满意度和认同度也就只与这个因素相关。

    美国劳工部的研究表明，提供有利于员工整体职业发展、有利于改善工作环境、有利于信息分享和提高员工参与度等因素，与员工的认同度和工作效率直接相关，并影响员工的流失率。因此，人力资源的整体制度安排中，必须全面考虑员工在未来发展中所关心的各项要素，提供有利于资源优化和发挥功能的综合激励制度，以免造成员工期望上的偏差。当然，在企业营业增长和利润增长的前提下，必须充分考虑在员工福利提升和职业发展中的各项资源投入，解决好“企业发展了，员工怎么办”这个问题。任何技术方案，都无法弥补企业资源上的缺失，更无法取代作为“一个受尊重企业，应该承担的义务和责任”。

作者：熊星，深圳易为管理咨询公司董事、首席顾问，中国企业联合会高级管理咨询顾问，2003年度深圳市十大金牌顾问，《才富》杂志顾问，美国人力资源协会会员。相关企业信息及更多专家观点，请登陆网站查询：www.easywayhr.com。或者直接与作者联系与交流：13632666299，xingxiong@vip.sina.com