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民企变革：“狮子”、“绵羊”和“土狼”的故事
友泰咨询UTC 涂方根
典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。
当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。
但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。
变革专家友泰研究表明，老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队。
我们研究第二种情形。
众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。
一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者，更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的，一般是不太讲究规则，经理人才能运作好，这里不是按套路出牌的，而短期内也无法改变，由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行，这点，凡是有过加盟初级民企的空降部队经历的人，恐怕都会深有感触。
自从“土狼”加盟后，“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了，这三者的共生博弈，也是构造未来企业新型生态环境的过程，一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。
第一阶段：友好和谐的序曲
新来乍到，“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思，公开地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法，在场面上他们一定非常客气，对于行政支持和保障系统，基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄，尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。
这是三者的寒暄阶段，如蜻蜓点水一般，意思明显，边走边看。
第二阶段：“土狼”孤胆冲业绩
这个阶段，“土狼”孤立无援，别无选择，一般只有指望拼命做出业绩，才能开好局。空降部队一般分三种：全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者，而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。
全面管理者多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人，担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理，其个体业绩其实主要是整体业绩，由于关联因素很多，要想在短期内迅速做出业绩难度不小，所以有人选择从人际关系入手，先建立友好和谐的人际氛围，然后才切实开展工作，慢慢熟悉业务和人员，等待系统的逐步整合，慢慢做出业绩，最后获得认可。但是，这样时间比较长，很可能“狮子”和“绵羊”都受不了，所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破，先抓短期能见效果的环节进行定点爆破，为关键工作任务的顺利完成，在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。
对于市场型的管理者，在短期内下工夫抓关键，业绩是相对容易显现的。这类“土狼”更加具有典型意义。只要他们低调做人，高调行事，针对企业管理薄弱，没有条条框框约束的核心特点，充分发挥狼性，强行突围，迅速整合调动各种资源，施展自由发挥的才能，这种人往往能够做出明显业绩。
其实，这个环境下，要完成短期内的业绩任务，难度非常大。首先，他要熟悉业务，加快与上下游客户资源的衔接配合；其次，要尽快融入文化，和原有的管理团队友好融合，打成一片，无论职能支持部门（核心是财务和人力），还是生产部门的关系和谐默契都是非常重要，否则，筡xD3