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以奇胜，以正合！

这不仅是一条军事则。绝大多数中国企业都需要营销奇兵，用另类的、犀利的、具有颠覆性的市场策略法则，更是市场竞争法打败对手，成为黑马；同时，在奇兵的背后，要用卓越的品牌战略、一流的营销战略做保障方能获得长胜！

一、跨越思维障碍

大与小是一种辩证的关系，没有永远的大，也没有永远的小。

就企业规模而言，今天的大企业是由昨天的小企业发展而成，今天的大企业也可能在明天衰退成小企业。

资源角度而言，小企业要“集中资源打歼灭战”，扩大战果，创造、发展品类不断扩张企业规模；大企业则需要不断收缩品牌焦点，由大变小，成为某个领域的代言，占领客户的心智资源。

从营销策略角度讲，小企业要战术奇袭，以最小的代价获得最大的回报；大企业则需要在细节（小）上下功夫，增强市场的维护能力。

快与慢相互转换，互为阴阳。

战略表面上看是“慢”，如果能够站在品牌的源头，审视全局，而不仅仅局限于某个局部，找到行业和产品变化的脉搏，既可以形成有利的势能产生速度，又可以保持正确的方向，顺应市场发展趋势，形成高度，构建势能形成品牌加速度，产生“快”。

战略实现的过程是“慢”，它考验企业的耐力，需要无数个成功的战术来实现；成功的战术奇袭则需要快，离开了速度，策略的爆破力就不在那么锋利，就意味战机的消失。

中小工业企业的发展需要快，只有快才能基于现有资源、在恶劣的竞争环境中发展。正如张瑞敏关于石头问题所传递的道理，张瑞敏在一次中层会议上，问大家如何让石头浮在水面上，有的说将石头挖成空心，有的说将石头放在木板上，张瑞敏说没有这样的条件，最后张瑞敏公布答案是用飞快地速度将石头掷出去，通过打水漂的方式就可以让石头浮在水面上。

那么，品牌的发展需要多快？

依据我们的经验，通过卓越的战略和锋利的市场突破策略，3年可以帮助企业进入第一梯队，5年帮助企业成为行业的翘楚。

二、突破行业限制

每个企业都在学习，可是却在学习中总是出现偏差，要么照搬别人的模式导致“水土不服”，要么认为别人的东西不适合自己而全盘抛弃。

实际上，这是不会学习的表现。我们都知道战略这东西无论快速消费品，还是工业品领域本质都是相同的，但是到了具体的战术层面的内容差异往往比较大，快速消费品是分销率和单店出货率决定成败，而工业品则是大客户策略决定成败。

既然要学习，我们必须清楚该向同行学习什么，跨行业学习什么。如果你学习同行的战略，永远也无法超越他们，如果你跨行学习他们的战术，这些战术永远都不会给你带来利润。所以，只有跨行业学习战略布局，才能解放思想，实现企业快速超越。

道理很简单，由于你起步比较晚，人家的资源比你丰富、实力比你强、机会比你好，已经是行业的领导者，如果你照搬他的战略布局，那你只能永远跟在后面，因此，必须用另类的、与众不同的模式，甚至和他对立的模式才能超过强大的对手。

徒弟想打败师傅，必须用“旁门左道”的功夫才能实现，也就是说要完全摆脱师傅的套路才能取胜。作为市场的后来者，相当于行业老大的徒弟，按照老大的模式只能跟随，无法超越。

三、如何奇胜？

孙子曰：以奇胜，以正合。自古军事战争中，都是以正兵对峙，以奇兵胜出，单纯依靠正兵取胜，除非数倍于对手的兵力。营销战中也是同样的道理，对于实力比较弱的中小企业而言，只有出奇兵才能在行业中脱颖而出，抢占客户心目中的制高点，冲击行业的领导地位。

营销中的奇兵可以是通过赞助奥运声名鹊起，在改写行业规则中脱颖而出，也可以通过锋锐的事件营销让企业快速腾飞，或者创造新品类进入无竞争领域成为品类第一品牌，甚至用另类思维实现企业的非常规突破，凡此种种都是以弱胜强的奇兵策略。

然而，无数企业实施这些策略，却只有少数企业成功。中国企业看到韩国三星通过赞助奥运快速提升品牌势能，跻身世界强势品牌行列，赶超索尼，2008年北京奥运会，中国各个行业的企业都蜂拥而至，结果未出现一个辉煌的品牌；五谷道场看到奥克斯颠覆行业游戏规则获得成功，揭起了方便面行业的浪潮，最终却以倒闭而告终；……

为什么同样都是奇兵策略，却几家欢喜几家愁呢？

《三国演义》中钟会、邓艾二将入蜀这个战役，钟会走剑阁是正兵，邓艾渡阴平出奇制胜是奇兵，但如果没有钟会的大部队在后压迫蜀军，邓艾也只是一枚自投死敌的孤军。

那么，在营销战中为什么那么多出“奇兵”的企业没有制胜？其关键就是缺乏正兵配合，致使奇兵成为孤军。在亚洲举办的三次奥运会中，东京奥运会，富士胶卷、索尼、精工表一跃成名；汉城奥运会上，三星、现代开始腾飞；北京奥运会未有企业获得成功。其区别在于日韩企业在奥运会之前就已经整合了品牌战略、对资源进行了重新配置，实现了正兵的保障，奥运会只是其中的一支奇兵，而赞助北京奥运会的中国企业则恰恰相反，缺乏企业战略、资源整合这支正兵，想依靠奥运会的传播力提升品牌知名度来实现进军世界品牌的梦想，是孤军深入，难以成功。

也就是说，一个在实力、资源缺乏优势的中小企业，要想在短时间内快速胜出，必须要“奇正结合”。通过搅乱行业格局、创造新品类、策划另类的传播策略、犀利的概念营销、极具吸引力的事件营销等手段让品牌快速建立客户的认识与认可，通过针对性极强的区域市场地面销售攻略，以及极具实战性的销售人员训练模式，实现地面销量的提升，是为奇兵。通过颠覆性的品牌战略规划，实现资源重组，构建企业的核心竞争力，设计与企业资源能力相匹配的营销模式，抢占行业发展制高点，是为正兵；只有二者结合，相互促进，方能取胜。

四、出奇兵，行动制胜

不出“奇兵”，难以快速取得战争的胜利。在市场上，没有爆破性的市场策略难以让品牌快速脱颖而出，缺乏速度就意味着风险，缺乏速度就意味着营销成本的不断提高，缺乏速度就意味着把机会留给对手。

中国营销奇兵发现，市场策略越犀利、越具有爆破力，其营销成本越低。而锋利的市场策略需要另类思维、不按常理出牌的营销手段来实现，这就是营销的“奇兵法则”。以下是中国营销奇兵总结了多年服务经验的十条“奇兵法则”：

奇兵法则一：创造新品类。

在原有的品类中难以有所突破，只有创建新品类，成为该品类的代言，高度差异原品类，进入无竞争力领域，并将新品类做大。

奇兵法则二：让客户也疯狂。

用另类的传播策略进入客户的心智，打破原有认知的平衡。

奇兵法则三：颠覆行业规则。

进行一种破坏性的创新，打破以前的格局和界限，打破以前的成功和束缚，改变行业原有的游戏规则，构建有利于自己的新的竞争格局和产业格局。

奇兵法则四：与“高手”站在一起，创造认知错觉。

当我们还比较弱小的时候，要善于与“高手”站在一起，站到强大竞争对手的身边，或者站在强大对手的对立面，创造一个错觉，让客户感觉你和行业领导品牌一样“强大”，从而提升品牌的整体价值感。

奇兵法则五：善于打歼灭战。

传统的竞争中，总是喜欢避开对手的优势，在中国营销奇兵的眼里却是要用奇袭的方式打掉对手的优势，实施歼灭战，让对手彻底失去有生力量（即核心优势）。

奇兵法则六：创造产品之外的价值。

在中国营销奇兵的眼里，永远不会将客户价值停留在产品本身，而是寻找产品之外解决方案。比如利乐，当别人还在销售加工机械和包材的时候，它已经开始销售乳品企业的成长方案了，从而一度占领中国包材市场95%以上的市场份额。

奇兵法则七：借势热点事件。

在营销奇兵的思想里，任何社会热点事件都是品牌传播机会点，“创造性的链接”是零成本借势事件效应的不二法门。

奇兵法则八：引爆舆论。

制造事件焦点，引发媒体关注，引导舆论争论，放大事件焦点的传播力，并巧妙的与品牌内涵或产品概念挂钩，借助事件营销抢占品牌制高点，占领客户心智。

奇兵法则九：交叉营销。

融合其他行业营销精华，提炼与企业资源能力、行业特性匹配的“个性化”营销手段，用旁门左道的品牌营销方式打败对手。

奇兵法则十：杀伤力（销售力）。

在中国营销奇兵的行动守则中，无论是战术还是战略都要杀伤力，即销售力。通常而言，奇兵在战术上讲究奇袭，战略上要求颠覆。

五、一流的销售队伍提升销量

对于任何企业而言，尤其是工业企业，无论品牌多么强大，最终都要由销售人员来实现交易。由于工业品销售的复杂性、关系营销在其中的重要性致使很多工业品企业缺少实现交易的“奇兵”。

很多企业抱怨优秀的销售人员太少，制约的企业发展；有些企业品牌运作得非常好，可是到销售的临门一脚时却没能实现销量；有的企业始终无法培养起新的销售队伍，导致销售人员难以管理，给企业带来巨大的风险；很多工业企业销售人员的“成活率”极低，不断的招聘、不断的流失，不但浪费企业资源，还损失大量的机会客户。

我们都知道，工业品领域销售人员的成活取决于“上手”的时间，也就是在一定周期内能不能接到第一笔订单，不管这个订单是大还是小，都能使一个工业品的销售人员成活，这时不一定是一个优秀的销售人员，但是至少可以提高销售人员的信心，融入企业，进入行业。

同时，我们在操作中还发现了一个值得重视的现象：一个优秀的销售人员一定具备80%通常所讲的那些销售技能，而针对刚入门的销售人员，无论将这些销售技能通过什么方式讲给他们，都很难在他们的日常销售中变成行动。

由此可见，销售人员不是培训出来的，而是训练出来的。很多企业在销售人员刚入职的时候，也做了短则一周，长则数月，甚至更长的岗前培训，可是效果却都差强人意，只有引入有针对性的、严格的销售训练模式才能缩短销售人员“上手”时间，提高销售人员的成活率。

老兵刘文新为众多工业企业提供销量捆绑服务过程中，总结成功企业的经验、学习跨国公司营销人员训练方法，针对中国工业品领域现状，研发了可以成批复制的合格销售人员的训练模式，通过一个月左右的强化训练，让“新手”像精英业务人员一样去销售。

六、正兵保障成功

为什么很多企业都抱怨执行力不行？

为什么两三百人的销售团队却始终难以提升销量？

为什么一些总感觉自己的销售队伍不够用，既招不来人、也培养不出人？

只有正确的战略才能让执行变得更容易，只有与符合行业发展阶段、与企业内部资源匹配的营销模式才能让销售变得更轻松，只有强势品牌才能让销售人员更高效的争取客户。

石家庄红星美凯龙卖场，惠达卫浴占据最好的位置，TOTO在一个不起眼的角落，可是惠达的导购人员磨破嘴皮、给到最低折扣也难以成交，却有很多顾客进门就问惠达的导购TOTO在哪里？无论你怎么解释大家的质量都差不多，还是无法挡住高价购买TOTO的脚步，TOTO的导购人员很轻松就能拿到惠达导购人员几倍的销售提成。

这就是品牌的力量，这就是战略的威慑力，这就是“不战而屈人之兵”！

作为优秀的老板，为什么不设计具有颠覆性的战略、犀利的市场战术，让你的员工轻松、简单、高效的做销售，有效的提升销量呢？

这就是“正兵”的意义所在。正如常讲的“不要为做销售而做销售”，而应该做到营销的本真，即让销售成为多余；让竞争对手变得不关紧要。

因此，在制定“出奇制胜”的营销战术之前，一定要有卓越的品牌战略、一流的营销战略和与企业资源能力匹配的营销模式作为“正兵”，为企业的“奇袭取胜”奠定基础。

卓越的品牌战略带给企业的一定是突变，而非渐变。它是企业经营战略的核心，让企业的经营资源重新配置，而且通过品牌战略抢占行业、品类的制高点，创造品牌价值。品牌价值可以占领客户心智的某个位置，可以独占某一领域，只有带来品牌价值的战略行为才对企业有益。

鲜为人知的是经营战略不会自然而然的带来品牌价值，无论是波特的成本领先、差异化、聚焦，还是战略的组合管理、协同管理都不能长期带来品牌价值的增加。只有以品牌战略为核心，让企业的所有经营资源都围绕品牌架构的优化设计、品牌制高点的提炼、品牌核心内涵的规划、品牌接触点承诺设计而进行重新配置，才能品牌变成企业的“核弹”！

一流的营销战略是品牌战略的完美演绎，是品牌战略落地、销量提升重要手段。在理清行业发展阶段，企业的优劣势、机会与威胁的基础上，建立科学的销售目标与利润目标，制定与企业现有资源匹配的产品策略、价格策略、客户开发策略、区域市场开发策略、渠道发展策略和促销推广策略，让这些手段行之有效地提升企业生意，并落实品牌识别为品牌价值做加法。

与企业资源匹配的营销模式，可以有效的解决人员流动率过高、销售人员培养困难、应收账款过大、信息传递混乱、物流不畅、经销商管理混乱等问题，实现企业人、财与信息流的合理配置、畅通运转。

营销模式不但要与企业资源匹配，还要把握行业发展规律，按照“快半步”的原则进行设计，在不同阶段实施不同的营销模式，才能适应环境、适应企业资源的扩张。

七、鲜为人知的颠覆力量

有人在解释品牌战略的时候，将品牌战略拆分成两个概念来理解，即品牌是在消费者心智中建立的认知，战略就是确立目标、聚焦资源、懂得舍得之道、不断坚持。

其实，这样的理解并没有真正搞懂品牌战略的本质，鲜为人知的是品牌战略的本质是资源的重新配置，也就是说，提炼了品牌传播层面的制高点和落地层面的核心价值以后，企业内部的相关资源开始围绕品牌制高点和核心价值进行资源重组。

正因为品牌战略是重新配置资源，当资源重组后企业的竞争力必然会发生根本性的变化，所以品牌战略本身就具有颠覆性和超越性。就像碳和金刚石，碳原子杂乱无章，成了柔软细腻的石墨，如果碳原子排列井然有序就成了坚硬无比的金刚石；由普通的碳变成金刚石是一个质的飞跃，他们的区别取决于内部原子的排列方式，品牌战略的资源重组也须如此。

那么，品牌战略这个先天的颠覆性与超越性，就让“品牌需要时间的积累，需要大量的金钱来投入”的说法不攻自破，再说，当今这样的经济环境、竞争环境，也不允许我们的企业像可口可乐、奔驰、IBM那样用百年的时间来积累和不断的修正自己，也不可能像宝洁那样用数以亿计的金钱来“砸”出一个个强势品牌，我们须要用正确的战略和锋利的战术来快速完成品牌的塑造，微软只用了20多年的时间就完成了强势品牌的塑造，谷歌用十年的时间进入了全球品牌排行榜的十强，星巴克也只用了十几年就实现了全球强势品牌的创建。

一个具有颠覆性和超越性的品牌战略，需要从企业经营资源和营销资源两个方面的聚焦入手。

经营资源聚焦就是把企业内部现有的资源，均有效地向品牌核心内涵方向聚焦。具体而言，就是把企业财力资源、研发技术资源、生产资源、管理资源等各方面的资源围绕品牌差异体系展开，让企业目前有限的资源集中起来均以树立品牌核心价值和鲜明的个性为目标，最终由内而外的树立起鲜明的客户认可的品牌个性。

营销资源聚焦就是把营销的所有资源都围绕品牌核心内涵来展开。比如，在产品方面要在符合品牌核心内涵的情况下，进行充分的产品组合战略，使品牌之下的所有产品，能够成为进可攻，退可守的有机组合体；在市场方面，要在全盘市场基础上有所侧重的运作；在广告促销方面，只有让有限的营销投入有效聚焦于品牌核心价值或者品牌差异体系，这个时候品牌的个性气质才能够深入人心。

对于一个品牌来讲，只有整合内部资源才能获得成功，就像三星的成功主要源于它的工业设计、内部组织能力的整合、产品品质的控制等；Google的成功更多的体现在客户体验上的功夫。