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 内容提要: “企业文化如何落地”是一个伪命题,实质上是“理念如何落地”的问题。理念落地大致包括“入脑、入心、入制、入行、入形”五项内容。只有构建完整的企业文化管理体系，并真正长期不懈地付诸实施，才能有效实现理念落地。

经常被企业界的朋友问起：“企业文化如何落地？”。

其实，这是一个伪命题。因为“企业文化”本身就是一种客观存在，不存在落不落地的问题。需要落地的是“理念”，是企业所倡导的使命、愿景、核心价值观以及各项经营管理理念。因此，在概念混淆的背后，“企业文化如何落地”实质上是“理念如何落地”的问题。

那么，理念“落”需要什么“地”呢？怎样才算是“落地”了呢？

我们将理念落地大致归结为“入脑、入心、入制、入行、入形”五项内容。其中：“入脑”代表着员工对理念的认知和认同；“入心”代表着员工个人理念与企业理念的真正融合；“入制”表示理念在制度导向和制度内容上得到了贯彻；“入行”表示理念、制度真正转换成了企业的经营管理行为和各级员工的行为；“入形”表示理念变成了企业在员工和客户心目中实实在在的形象。

“入脑、入心、入制、入行、入形”，大致分成三个层次，其中“入脑”、“入心”为第一个层次；“入制”为第二个层次；“入行”为第三个层次；“入形”为第四个层次。但是，这还不够，判断企业文化建设成功与否的最终标准是“业绩”，即企业的长期经营业绩是否得到了提高、企业的战略目标是否得到了实现。否则，企业文化做了再多的工作都只能算是一种隔靴搔痒式的资源浪费，成了中看不中用的“绣花枕头”。这也是企业界很多人士对企业文化产生偏见的缘由。

正是基于这一点，我们的企业文化管理者必须始终坚持“企业文化为经营服务”这一核心原则，真正建立全局化和系统化的“首席文化官思维”，即站在战略的、企业长期发展的高度看待企业文化，思考企业文化作用的发挥，探索企业文化创造的策略和方法。这种思维不应受到企业文化管理者职位高低、企业文化管理职能归属哪个部门的局限。当然，最理想的状态还是要让每个企业拥有独立意义的首席文化官，企业文化管理部门应独立于其他部门之外，成为一个真正能够统领管理导向的权威性机构。

有了这样的思维就可以采取切实的行动了。这个行动就是构建完整的企业文化管理体系，主要包括企业文化组织体系、企业文化培训体系、企业文化传播体系和企业文化监控体系四个部分。具体而言：

在企业文化组织体系的建设过程中，一要确立企业文化建设与管理的最高领导团队和最高领导者；二要强化企业文化管理部门的权威性，赋予其在各项经营管理主流程中的中间功能；三要明确界定各部门的企业文化管理职能和各级管理者的企业文化建设与管理的职责。

在企业文化培训体系的建设过程中，一要针对不同层面员工、员工的不同职业阶段、企业发展的不同阶段的需要，制定中长期的企业文化培训计划；二要重视企业文化专兼职讲师队伍的建设和企业文化培训课程的开发，要确保培训内容和形式的深刻与生动、培训的有效性。

在企业文化传播体系的建设过程中，一要充分挖掘企业内外部的传播资源，系统设计立体化的传播渠道；二要重视新新人类的生活习性，加大网络渠道资源的利用和发挥；三是重视一些优秀活动样式的固化和优化，形成独特的企业仪式。

关于企业文化监控体系的建设，这是很多企业最容易忽视和最难以解决，但又是事关企业文化工作成败的关键性环节。企业文化监控体系的建设说难也不难，就是要做好“审核、审计、考核”三件事。

第一件事，审核。审核是一种过程管理，主要针对企业所拟定的制度、政策和方案的指导思想和具体条款，审核评价在涉及客户、员工和客户等相关利益方面，是否符合价值观导向和相关执行理念的原则要求，是否对使命与愿景的实现有积极的支持作用。审核要强化管理制度，在组织和流程上确立企业文化在企业中的地位，优化我们的制度、政策、方案。因此，在各项制度、政策和方案出台以前，一定要有一个理念匹配性审核的环节。

第二件事，审计。审计是一种阶段性管理，是指定期对企业文化建设工作和成果进行调查，总结企业文化阶段性工作的经验得失，明确存在的问题与改进方向。企业文化审计的主要内容包括：企业文化体系的建设与管理状况；员工价值观与公司倡导的核心理念的契合度；各项经营管理制度与理念的匹配状况；员工对管理文化与组织氛围的满意度；各级员工特别是管理团队的理念践行状况；客户满意度与品牌美誉度；公司整体和各系统文化特性是否与公司期望达到的文化建设目标相适应，是否对战略形成有效支持等。不会往后看的人一定不知道怎么往前走，审计的意义就在于此。

第三件事，考核。考核是一种面向未来的结果管理。主要有两类：一是管理者企业文化履责状况考核。即以企业文化审计结果为依据，考核评价中高层管理者企业文化职责履行状况；企业文化履责状况的考核应遵循“为中心工作服务，现实经营与长远要求相结合，定性与定量相结合”的原则，设计相应考核维度和考核指标。具体可从两个方面考虑：一是结果类指标，如所辖团队成员对公司文化的认同度和践行度；二是过程类指标，如所辖团队开展或参与企业文化培训、活动等的积极程度和企业文化建设任务的完成情况等。二是管理者价值观评价。管理者价值观评价对象包括在岗的中高层管理人员和有待提拔任用的考察对象，目的是用以确定管理者的任职资格。中国传统意义的“德才兼备、以德为先”的人才观和当今企业界流行的“以人为本”的管理理念，其实质都是强调“对价值观的认同”，即价值观评价是选拔任用人才的第一要义！目前，多数企业在干部的任免升降问题上，更多的还是唯业绩导向，而不注重对价值观的考察评价，从长远看，这是十分危险的。管理者价值观评价其实并不难，同样主要侧重于思想和行为两个方面。我们可以采用360度评价的方式，通过设定一系列的评价指标对被评价者的上级、平级、下级等进行全面立体的问卷和访谈调查，最终得出被评价者对公司倡导的核心价值观的认同和践行程度。

总之，如果我们能从上述四个方面建立和完善企业文化管理体系，并真正长期不懈地付诸实施，“企业文化落地”，不，应该是“理念落地”就大有希望了。