傅永超的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

【傅永超商业模式评论】创业型（早期成长型）企业、稳定成长期（转型期）企业、优势成熟企业、危机企业、五、多元化的集团企业商业模式创新在笔者前文所述“四面八方”的基础上扬长避短。

一、创业型（早期成长型）企业

组织本身没有资源/能力，主要是依靠创业团队（个人）的资源和能力延伸，资源/能力严重不足，无法承受高强度的市场竞争，商业模式创新应偏向于精准定位的夹缝求生或傍大款类型，发现未被关注的用户需求/价值点以绕开强大对手，或是通过交易结构设计从外部借力，先成为跟随者获得生存空间，再集中资源打造自身能力，寻找时机实现弯道超车，或是在新机会出现时及时抓住、完成蜕变。

二、稳定成长期（转型期）企业（多数是年利润介于1000万左右、净利润率只有8%左右的企业）

初步具备一定的资源和能力，但或是因为所处市场空间狭小，或是（感觉）再创新需要承担较大风险，温饱有余，再创业的资源和能力都有所不足。这类企业的商业模式创新应采取能力导向型策略，在通过“微创新”继续改善现金流结构并积累发展资源的同时，对自己所拥有的资源和能力进行梳理排序，围绕独占/稀缺性资源和系统性能力，发掘新的市场机会，或是向价值链高端转移，同时进一步加强资源获取积累和能力建设提升。

三、优势成熟企业（多数是在行业或是区域市场已经取得寡头地位，有些已经进入集团化、产业链一体化或多元化阶段）

这类企业资源丰富，系统性能力优势基本也已经得到充分发挥，其商业模式创新应采用方向导向型策略，寻找容量较大的新的市场机会，或是介入跨行业的价值链高端产业，依托原有资源和能力进行延伸，资本运作与持续创新相结合（为了鼓励创新积极性和分散经营风险，可以采用企业风险投资或战略投资的形式逐步介入新商业模式）。对于这类企业，大的商业模式突破必须依靠新市场的开拓和进入，有时还要伴随（超额利润消失的）旧有商业模式的尽快放弃。

四、危机企业

需要通过商业模式创新完成变革求生。这类企业往往是原核心产业由于产业或商业模式的颠覆性变化而急剧衰落，或者是因为多元化等规模扩张过快导致资源能力过度分散、衰竭。这类企业的商业模式创新，首先是为了重新获得生存机会，需要依靠商业模式改变和资本运作（多数是剥离出售）调整现金流（快速增加现金流入），再根据资源/能力分析和外部因素判断保留最有发展前景和实现可能的核心业务，进一步剥离非专长业务，再依托关键资源能力二次创业，重塑商业模式。

五、多元化的集团企业

应该改变过去传统管理理论推崇的管控型模式，改为投资交易型集团企业，集团总部应该以投资决策的角度分析多元化业务组合，以交易机制来激励下属企业自主发展，集中进行业务布局（进入/退出）和资本运作，集中发展长期的资源/能力建设，通过调配总体资源/能力、协调建立下属企业资源/能力合作与交易机制，来帮助下属企业（具体业务板块）发展。