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 一. 产品经理的培养

想要培养合格的产品经理，就需要了解企业是如何对产品经理这个职位和角色进行定位的。本质上而言，产品经理应该是负责企业里产品全生命周期管理的，但现实的情况是，几乎很少会有企业定位产品经理这样的职能，所以，为了培养产品经理，就需要将这个原因进行分析，从而能找到培养的思路和方法。归结起来，大致有以下几个方面的原因。

一是受到销售压力的约束，公司高层在产品管理的意识上还没有上升到一个高度上，尽管随着企业的扩张以及产品种类的丰富，开始意识到产品管理的重要性，但始终还没有紧急到行动上；

二是产品管理是一项特别花费精力的工作，也是一种精细化的管理，需要对市场进行充分的调研、对产品进行精心的策划等，而企业以前那种粗放经营、凭感觉做产品管理的方式，还一时半会没法进行转换；

三是公司上下也没有人知道该如何对产品进行全生命周期管理，缺乏应有的方法和技术，没有积累到相应的经验，相关的衔接与协调也很难做到位；

四是也许已经开始重视产品管理的工作，但由于产品经理这种人才是一种复合型人才，要求既要懂市场还要懂产品研发，也很难在外面找到这种人才，所以也就一拖再拖；

五是即使从外面引进了这种复合型的人才，但往往水土不服，因为熟悉原来企业市场及产品的人，不一定就能理解现在这家企业的产品运作模式和开发流程，即使要熟悉，也需要一个相对长的时间和周期；

六是企业自身因为意识不够，就没有注意内部自己培养产品经理，再加上培养这种人才的流程也会相对长期，成本会比较高，所以也很难在企业内部找到合适的人来承担这种工作；

七是由于产品经理这种人才是市场上的稀缺人才，所以即使企业自己培养出来这种人才，也很有可能因为薪酬待遇没有跟上，而被其它企业挖走，造成企业也不愿意下大力气培养。

以上这些原因都造成了企业在定位产品经理方面出现问题，从而使得企业在产品管理方面也出现了问题。如果排除上述问题，那么在培养产品经理方面有些什么实践的方法呢。我们先从培养的流程方面说起。

首先，可以从数量上多招聘一些研发型的人才，放入到研发部或者技术部工作，初期学习必要的产品研发工作，中期承担项目管理的工作，并开始积累一些团队建设与管理的经验；

其次，在研发或者技术工艺部经过一段时间的实践后，已经积累了一定的产品研发经验和团队管理的经验时，可以再输送到市场部直接接触市场与客户，从而了解到客户的第一需求，并开始学会挖掘客户真实需求的能力；

第三，在市场部经历过一段时间，例如三五个月后，已经开始熟悉客户并能把握住客户的内在真实需求时，这时再进入到产品部，到这时，这样的人基本上就能承担产品经理的责任了。

当然除了上述培养的方法外，在组织层面上还要做到以下几个方面，才有可能让企业的产品经理真正发挥作用和价值。

首先，对产品经理充分授权，既要给予其责任，也要授予相应的资源和权利。战略层面的工作可以交给高层决策，而战术决策则可以交给产品经理了；

其次，提高产品经理的地位和待遇，并给予其成长的机会，只有这样才能吸引到有能力的人愿意来承担这个角色；

第三，建立和完善产品管理体系，尤其是产品管理流程体系，总结产品管理方面的成功经验和知识，并能将这些经验在需要培养的产品经理人员中进行培训和传授；

第四，要为产品经理设计系统的培训课程，包括企业经营管理、产品战略及规划、市场分析、营销管理、人力资源管理、财务管理、领导力、沟通与交流、项目管理等等；

第五，在公司内部寻找人才资源池，例如公司的技术部或者研发项目部，定期不定期输出人才到产品部，承担产品经理的职能。

如果能做到以上的环节，相信企业肯定能培养出合格的产品经理人才。