何新云的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 根据平衡计分卡的理念，在设置组织绩效的KPI时，需要综合思考四个维度，也即是财务类、客户类、内部流程类、创新与学习类，从而让所设置的指标获得一种平衡，而不至于出现失衡的情况。这里所提及的成长性指标，也即是创新与学习类指标，有些企业也叫做能力指标。那么该如何来提取承接人的成长性指标呢。由于该类指标特别的软性，也不太好衡量，因而提取的过程肯定是比结果性的指标要难很多。但正是因为其软性以及不好衡量，所以很多企业不太重视这类指标的设置，而将重心放在容易量化的结果性的指标上。这也是为什么很多企业都会提及到所谓的财务部、人力资源部、行政部等等这类部门不好提取指标的原因所在。而基于我的管理实践，大凡优秀的企业，往往更加重视这类指标的设置和提取，它们才真正代表了本企业和竞争对手的根本差异，因为这类软性的指标，即考虑到了承接人的成长需要，也兼顾到了结果类指标的达成。我们可以从几个方面来思考和理解这类指标的提取。

1. 设置成长性指标的必要性。

理想情况下，组织只需要为承接人设置结果性的指标即可。当承接人为了完成某一个结果的时候，他自然会去想方设法积累和提升自己的能力。但实际这是一种非常理想的状态。事实上，绝大多数的承接人，往往会缺乏获得结果所需要的能力，因而不能输出组织所需要的业绩。从理论层面而言，一个良好产出的获得，是需要投入和过程的，而这个投入和过程，往往就是能力的一种表现。所以如果只单单关注承接人的结果输出，而忽视了或者想当然的认为承接人具有获得这种能力的投入与过程，则很有可能事与愿违。因而无论是中高层管理者，还是普通员工，通过组织的牵引提升他们的能力，本身也是组织的责任也是非常有必要的。例如，对于一个销售部门的负责人而言，绝大多数的企业都只是会设置其容易量化的结果性指标“销售额”“新客户开发数量”等，而忽视了该承接人获得这些结果所需要的方法和知识以及相应的思路和策略手段等成长性的指标。如果缺乏这些软性的能力，其结果性指标肯定不会好到哪里，即使能达成也都具有某种偶然性在里面。

2. 为什么要设置成长性指标。

在设置组织绩效的KPI时，还需要回到源头上去思考，这里的“绩效”究竟指的是什么。不同的企业以及不同的设置者，对绩效的理解很有可能都会不一样。这需要结合企业的不同发展阶段，以及承接人的不同成长阶段来理解绩效的含义。在初期发展阶段，我们还缺乏获得结果的相关资源或能力，这个时候，绩效的表现形式更多的是以投入和过程进行呈现。这也是我们通常提及的，当我们还不具备相应的能力的时候，你强制要求他输出你所要求的结果，则无异于缘木求鱼。而当承接人的能力已经发展到比较好的阶段的时候，则要将绩效更多的定义为结果。这也是为什么在为一个新员工设置指标时，往往过程性的指标和成长性的指标权重反而会超过结果性的指标的道理。

3. 从什么维度来设置成长性指标。

由于我这里所指的成长性指标，是指能完成结果性指标所需要具备的能力。我们之前提及过能力包括三个方面的内容，即知识、技能和意愿，其中后一个也即是意愿类，不太容易设置。所以，大多数情况，我们在设置成长性指标的时候，基本上更多的会从知识和技能两个层面来设置。很多企业也会设置所谓态度的指标，例如团队合作、沟通协调、主动性、责任心等等，但我个人认为这些指标难以衡量，即使可以衡量，其评价的成本也会比较高。当然也有一种情况，即承接人具备了能实现业务指标的相应技能，但态度方面却无法支持业务指标的实现。这种情况，就不一定是能通过考核可以解决问题的。关于这个问题，我们将单独进行一篇讲解。也即是态度是否能被考核，如果能被考核又该如何考核和评价。

4. 应该设置多少个成长性指标

承接人在一个考核周期内可以提高多少能力？尽管这不是一件可以去量化的事情，但可以肯定的是，能力的提高不是一件容易的事情，因为能力行为的改变需要付出持续的努力和关注，所以，一次提高许多方面的能力几乎是不可能的任务。因而根据我的管理实践，在设置成长性指标的时候，两到三个就足够了。而事实上，很多的能力其实也是相互连接的，某一个能力获得提高，很有可能其它的能力也会获得提高。例如构建方案的能力获得提升后，其编写和总结案例的能力也会相应获得提升。

5. 该如何选择成长性指标。

由于组织绩效中的成长性指标的设置，是针对的某一个组织或者某一个部门，所以在选择成长性指标时，要综合考虑该部门的整体情况，既要分析承接人个体在达成业务类指标也即是结果性指标所需的知识和技能以及意愿，还要分析整个部门或者组织的能力差异。所以也可以仅仅围绕该承接人的能力差异来选择成长性指标，通过这种方式设置的成长性指标会更加具体也更有针对性。在设置的时候，有一个特别好用的方法，就是，你想要什么就考核什么，承接人缺什么就考什么。而这里的“想要”以及“缺什么”是指能改善或者达成业务类指标的。因而围绕着这个方法，在综合分析的基础上提取出来的承接人的成长性指标就会比较准确。

6. 怎样设定和评价成长性指标。

成长性指标的设置，也一样需要满足SMART中的所有标准，和其它类指标的设置没有什么不一样。但由于该类指标偏柔软，所以在具体化和可衡量化方面就要特别的细致，否则在评价的时候会出现较多的主观因素。而在评价这类成长性指标的时候，主要是从其行为也即是“做了没有”这个方面来评估，而这方面一样也是需要设定权重和分值的，通过其行为满足标准的情况给定相应的分数。至于成长性指标的质量方面的评估，多数情况是通过承接人的上级进行主观评估的。

7. 成长性指标具体实例介绍

我们以某一个正在发展的制造型公司做为案例，具体讲解提取该公司销售部的成长性指标。一般情况，公司销售额这个指标，大体上会由公司的销售部具体承接，并落在该部门负责人身上，这也成为该负责人最为重要的一个业务指标。而要完成这个指标，该承接人需要将这个指标进一步分解到部门的各个成员身上，并带领它们共同完成。本次只讲解如何进行成长性指标的设置。

经过分析对该承接人的差异分析，发现他单打独斗的能力很强，但带团队的能力和意识不够。另外，还发现其销售的理论知识不足，影响了其销售业绩的达成。基于“需要什么就考核什么”以及“却什么就考什么”的理念，特别为该销售部的承接人设置了一个成长性的指标：“提升管理者的管理技能”。该指标只是一个大的范畴，还需要结合SMART的原则，将该指标进一步标转换成具体的、可衡量的、可以达成的、相关联的以及有时限要求的内容。

首先要判断的是该承接人的管理技能差异在哪里，例如是知识层面的、还是操作层面的，这个可以通过问卷、访谈等方式进行判断；通过分析，我们发现该承接人的营销理论知识很是欠缺，影响了他带领团队成员的信心。因而根据这个分析结果，想要解决其管理技能提升的问题，就要先解决其营销理论知识不足的问题。因而可以具体设置一个要求其阅读完一本可对结果性指标产生影响的和营销有关的书籍的成长性指标，并设定具体的时间要求，例如是半个月内还是一个月内，具体细节为“本月底前阅读完成菲利普.科特勒著的《营销管理》”，这个时候，评价的方法就是该承接人只要有了阅读这本书的行为即可。当然还可以进一步的细化和具体化：“本月阅读完成菲利普.科特勒著的《营销管理》，并写出不少于2000字的心得体会”；还可以进一步细化为：“本月阅读完成菲利普.科特勒著的《营销管理》，并写出不少于2000字的心得体会；同时为每个章节构建PPT，并每周五的下午和部门成员分享半小时”。所有这些都是为了能提升其营销的理论知识并能为销售结果的达成奠定理论基础。总之，你可以根据承接人的具体情况，在分析的基础上，提取成长性指标，并进一步的具体化。回到刚刚那个指标上，可以具体到以下的情况，权重10%，分值按照100分计算。评价的时候，将每一项的分值乘以权重再加总即得到该指标的得分。

通过以上的方式，在这一个周期内，设置了该承接人的一个成长性指标，也即是要求其加强营销理论知识的学习以应用；在下一个周期内，则需要动态调整成长性指标，还需要再进一步分析该承接人的管理技能差异究竟是在哪里。例如，他缺乏将自己承接的指标分解到下级并制定相应的计划能力。则我们在下一个考核周期内，就可以设置这个成长性指标。总之，成长性指标的设置，需要遵循循序渐进的原理，每次设置两三个就可，并按照SMART的原则进一步将该指标具体化。