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            惠特曼接手惠普后的两年多的时间里，惠普的成绩乏善可陈。当然，指望着能在短期内扭转惠普的颓势，那才真是个奇迹。

惠特曼面临的困境可以让任何一个有经验的职业经理人都束手无策：人心涣散，人浮于事（分析师罗布·恩德勒对《巴伦周刊》说：“惠普士气低落，恢复员工信心需要时间。”）；创新停止，成为制造大工厂；PC和打印业务体积庞大却在红海中苦苦挣扎；大数据等新业务被微软、谷歌等远远的甩在后面，缺乏竞争潜力；最近要推出智能手机，好像已经晚了八条街，连二路汽车都赶不上了……

惠特曼“选择了温和的方式来推进她的变革，她希望看到的效果是‘润物细无声’式的渐进式改革”。她要求高管走出封闭的办公室，融入隔间，重新恢复惠普早期的工作模式--在惠普早期，高管可以在非正式环境中与员工接触，从而激发讨论氛围（情感型文化的典型特征）。

在有些文章中还提到：“惠特曼还要恢复另外一项惠普文化，那就是对研发的重视。她的三位前任都认为研发只是一项开销，并没有将其视为长期投资，所以便会通过削减研发费用来提升季度业绩。在截至去年10月的十年间，研发费用在惠普收入中的占比已经从5.8%下降至2.6%。而IBM、苹果和甲骨文(微博)的平均比例都达到6.9%。诚然，他们的业务截然不同，但每家公司都有着惠普渴望的元素。如果不重新推进研发业务，惠普便有可能在创新中落后，并损失市场份额。”

先抛却争论“这种回归好不好”这样还无关紧要的问题，惠特曼需要尽快回答的是“她是否有时间来完成这次‘回归’？”。华尔街急需要看到的是一次发生在“当下”的复苏和增长，而惠特曼慢吞吞的“情感型文化”的回归绝对不是他们能够忍受的。而且寄希望于研发创新的重新崛起，没有个五七六年绝对难以显现成果。惠特曼需要回答的是，2014年不拿出切实的“成绩”她是否还能站在这个位置上？

到最后，她还是会在华尔街的逼迫下，重新走上赫德的“目标型”之路，从这个意义上说，也许“回归”这条路不需要走得太快太急，因为回归的越多，重新打造“目标型”文化就会越困难。也许，能够拯救惠普的人，必须得是韦尔奇这样的大才，因为惠普的重生，需要这样一个领导：既要具有无比的威信，还得善于打造“目标型”文化。