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    摘要：项目人力资源管理就是有效的发挥每个参与项目人员作用的过程。项目中所有的工作都是由人来完成的。如何发挥团队成员的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源，最难处理的也是人力资源。项目团队中的人员需求各不相同，需更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发展可以分为形成、震荡、规范、稳定和解散阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通、指导；在项目团队的规范、稳定阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。

以项目管理的方式来做事越来越被人们所接受，它是以一套独特且相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的科学理论与方法，从最初的军事管理上，后面的建筑业和某些新近的军事武器和系统开发中被广泛采用，并在理论和实践上都取得了重大突破。进入二十一世纪以来，项目管理在各个行业都得到了充分的应用，项目管理在与各行业的结合上，出现了各自领域内的独具特色的项目管理方式。但无论在什么样的项目类型，多大的项目规模，在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因为，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目管理中的人员不同于一般的员工，独立性和自主性都很强。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队规范、稳定期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，将是项目管理成功的关键。
管理的精髓在于有效的激励，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，了解项目团队中的人员需求，是进行人力资源管理的前提。
一、项目团队中的人员需求特征
1． 共同的团队精神的需求。
共同的团队精神属于企业文化的一部分。它不分彼此，属于每个项目成员。项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。
2． 被尊重的需求。
如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。
3． 自主性的需求。
项目团队中的人员不同于普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。
4． 沟通的需求。
项目经理80%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示；可是，工作中的80%以上的问题也都是在沟通中产生的。由此可见有效沟通的重要性。员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。
5． 公平发展的需求。
项目团队里人员相互之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入（包括有形收入和无形收入）与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中；也只有当一个企业内部有着公平的环境，能够给员工基本的尊重的时候，团队里的人员才能够感到公平。否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。
总体说来，项目团队中的人员的需求其实是一种“需求混合体”，因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。
B．W．塔克曼（B．W．Tuckman）定义了项目团队发展的五个阶段：形成、震荡、规范、稳定和解散阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的规范、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。
二、项目团队形成期的人力资源整合
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开，主要表现为焦虑、兴奋。此时，项目经理扮演着指导型的角色，告诉团队成员如何做，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。
1． 明确项目目标。
项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤需要在这一时期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是：（1）制定的目标应该是明确的（Specific ），模棱两可的目标会让执行的时候觉得一头雾水；（2）制定的目标必须是可衡量的（Measurable），应该多采用可量化的指标，并合理的分配给团队成员，以便能够达到这些指标；（3）制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来不小的麻烦，往往会产生风险，甚至带来灾难性后果；（4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）；（5）目标要有时间限制（Timeliness）。
在制定项目的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构（WBS），将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人，构成责任矩阵（responsibility matrix）；也可以采取人力资源管理中经常采用的“鱼骨图”法，将主要目标进行分解并落实到具体的个人。
2． 角色定位和授权。
角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了项目目标，将项目分解成几个细目之后，就需要授权指定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵（responsibility matrix）的过程。当然前提条件是需要知道各个项目团队成员的优势所在。项目责任矩阵图完成之后应分发至每一个项目团队成员，从而在项目实施过程中相互督促。
在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。 三、项目团队震荡期的人力资源协调和沟通
项目团队的震荡期是这样的一个时期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪，冲突较多是这个阶段的最大特点。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的冲突不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。
那么当项目团队处于震荡期这样一个阶段的时候，究竟应该如何进行人力资源协调与沟通呢？这个时候项目经理就应当把自己的角色定位成“教练”，手把手一起做。
当然，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，多聆听，多交换意见，以教练的身份来和团队成员一起解决问题，手把手的做下去，这个阶段的项目经理大多是身心疲惫的。
四、项目团队正规、表现阶段以及后期阶段的人力资源激励和安抚
在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了规范期以及稳定期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，团队成员之间开始互相配合，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。而受到充分激励后，其能力可发挥80%~90%，由此可见有效激励的重要性。项目团队首先需要建立需求分析机制，认清不同团队个体的不同内驱力。
如前所述，虽然项目团队成员总体上是自尊和自主的需求占主导，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持以下几个原则：（1）实事求是的原则。需求分析应根据现实情况实事求是地进行，对提出的一些不切实际的需求或想法应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，而万一实现不了，失望越大。（2）互动参与的原则。需求分析不仅要有当事人参加，而且如果可能应包括同事以及项目经理等。这样的互动可以更全面地分析需求，同时也更能让人接受，当然相对来说可能更加耗时。（3）信息畅通的原则。信息的畅通，不仅包括需求分析时，而且在需求分析后的相当一段时间内应确保信息反馈的畅通。（4）动态分析的原则。由于团队个体的需求在不同时间是不一样的，或者说在一阶段达到了某一需求后，他会追求更高层次的需求，因此需求分析应是一个动态分析机制，以免需求分析机制本身束缚了团队成员积极性的发挥。
需求分析的系列流程可以参照图2所示。在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法(优势、劣势、机会、威胁分析法)进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。 
在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励等。
现阶段的物质激励并非如马斯洛需求层次中所说的处于较低层次，员工的物质收入某种程度上是社会地位的象征。因此团队成员依然会比较关注，它类似于双因素理论中的保健因素，缺乏这一因素团队成员会感到不满意，而拥有这一因素只是没有不满意，也不至于产生激励作用，因此是基础。团队成员的激励侧重点应放在精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励上，让团队中的每一位员工切身感受到处于被尊重、被重视的地位。
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。
此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。