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　　概要：企业向往的最佳运转模式是生产的产品以最高的价格最低的生产成本最大的批量提供给客户。为了长久生存，企业还必须有足够稳定的客户源作为伙伴与支撑。所以成功的企业必然是一手抓客户一手抓利润，而且必须两手都要硬。

　　内容提要：

　　1、优秀领导，懂得救火是前提，善于防火是关键；

　　2、教会自己的员工不管谁踢的，见油瓶子倒了先扶起来；

　　3、不能适应多品种小批量的市场需求的企业，只剩下推出市场这一条路去走。

　　一、好的领导要既会救火又善防火

　　财务部是一个企业里面最具财务价值的部门，也是企业里面最没有客户的部门，销售部是企业里面最懂得客户同时也是客户最多的部门，在企业里面只有一个人，他既很在乎利润又很在乎客户，这个人就是企业的老板，他要求必须一手紧抓利润一手紧抓客户，这也是企业为什么只能有一个核心领导的原因。企业的唯一目标就是创造客户从而获得利润。但现在很多企业老总都很困惑一点，感觉自己的员工都在忙，工作都很积极很努力，可就是利润上不去，什么原因造成的？就是客户观念与利润观念脱轨所导致。就像前面多提到的财务部和销售部一样，脑子里只想着自己的局部利益，片面的看待自己的价值和企业的生存。

　　实际上一个企业里面即便全部是有责任心上进心的优秀员工，倘若没有一个正确的宏观观念加以引导的话，每个部门各司其职，每个员工各自为战。抓生产的拼命的求产能而不重质量；抓质量的拼命做检验而不重效率；抓财务的拼命降成本而不重市场需求；抓市场的拼命留客户而不重利润……分开来看，其实这样的员工都是极其负责的好员工，只是欠缺一种大局观。这不是员工本身的责任，企业还要对优秀的员工苛求什么？这样的现象事实上是企业领导企业管理层的责任。所以你会发现这样的现象：企业里面越大的领导越忙，忙什么？忙着救火。当然这不是简单的改救火为防火的事情，公司里四处起火，我不救火先去防火，本末倒置。一般领导与优质领导的区别在于：好的领导救完火之后会在着火点上设置完善的防火机制，而一般的领导正准备着怎么去救下一场火。所以好的领导一手抓救火，一手抓防火；一般的领导只会一手救火：最差的领导不用手，是两手插裤兜，空喊救火啦防火啦！

　　二、如何教员工学会防火？

　　任何优秀的企业必然会使用油瓶子理论激励员工：油瓶子倒了怎么办？油瓶子已经倒了，看见了是先扶起来还是先去调查到底是谁踢倒的，或者干脆事不关己高高挂起？正确的做法就是不管是谁踢到的，先扶起来，然后去调查是谁踢倒的？什么原因踢倒的？怎么处理防止以后再被踢倒？仅仅企业的老板善于防火救火还远远不够，一定要教会自己的员工，形成见油瓶子倒就扶的企业文化。可以通过教育培训，绩效考核等建立并完善这样的机制，淡化岗位职责对个体的约束，做好本职的同时还需让每一个员工都形成主人翁的意识，而不是部门之间个体之间相互推卸相互指责，争风吃醋不良竞争。不再是只在意自己眼前的局部的利益，不是分部门的强调产能、品质、成本、客户等等问题。

　　回到企业的核心目标：企业的唯一目标就是创造客户从而获得利润。这上面的逻辑关系大家一定要理顺：企业是为了获取利润来求生存的，但只有客户，才能带给我们利润。以诚信服务赢得信任，赢得客户，赢得市场，赢得效益若每个企业的个体都已经具备了这样的大局观，那么部门之间相互协调通力合作，互相理解互相支撑，找到一个企业利润与客户利润的最佳平衡点，我们想的不再是为自己争取利益，视角往外看的话就是一起给我们的客户，我们的上帝创造价值。

　　三、企业需做到人单合一

　　海尔公司他的绩效分为4个阶段，第一个阶段是13天的准备阶段，第二个是OEC（即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核），第三个阶段是内部供应链的协调整理，第四个阶段人单合一。单指定单，人指的是岗位。所以实现的一般的过程是从接受订单到购买原材料开始，然后开始研发。当然现在做的所有事情对订单有意义吗？没有，你对订单的意义才决定你的价值。其实我们讲的外部客户，他叫做人单合一，每个人要对订单贡献价值，丰田认为工作就等于价值，价值是利润和客户的交集，所以他认为人做事情分为两类，一个叫劳动，一个叫活动，劳动是创造价值的，活动是不创造价值的。丰田认为在企业里面劳动和活动的比率是1:100。就是员工的大部分劳动是不产生价值的。丰田的一家的利润是美国3大汽车公司利润两倍还多这恰恰证明了精益的两个原点。我们在企业里面浪费是非常非常巨大的，任何的停滞全部都是浪费。现在到哪个企业里面哪个企业的老总都会抱怨说，我现在企业品种太多批量太小，生产难，利润小。其实这已经不叫特点，叫共同点，不能适应多品种小批量的市场需求，对不起你就退出市场。所以我们思考的是如何去缩短周期降低成本，这样最后才会清楚劳动和活动的思维。

　　我们用这样的东西事实上你不要理解为对产品最终结果的判断，产品肯定是既要赚钱又要客户的，但是事实上我们讲客户和利润两个原点的时候，是对全过程的思考，下面讲一个案例让大家进一步理解这个东西有多重要，利润与客户不仅仅只分析企业内部，也可以分析企业外部。我们先讲一个例子：住宾馆开始需要预定，预订之后要办入住，然后吃饭，最后离开。我们分析以下几个点，第一个顾客愿意办理入住手续吗？不愿意。所以事实上办理入住对客户来讲好方便吗？不方便。但你记住不要想能不能改变的事，不办理入住手续，便不可以给宾馆带来利润。当然现在有的宾馆，国外不办理入住手续，国内也有这种现象，比如说孙总去入住了，他是大客户，一提孙总多少号，什么房间都清楚了。烦请你在不忙的时候把钱交上去，订单就均衡了。在如家吃饭的时候，你先要先到前台买票，吃饭的时候把票子给到吃饭的地方，一个是买票的人一个是收钱的人，我觉得很滑稽，收完钱之后把钱收回去，事实上这两个岗位全都要付工资的，又给我带来麻烦，完全是可以改变的。最后离开，离开的时候你愿意办离开的手续吗？不愿意。办理离开手续本身不会给宾馆带来利润。既不带来利润为什么要做，可不可以不做？我知道汉庭已经不做了。

　　四、总结

　　做公司最重要的是让客户满意，当你用因为所以思考的时候，所有事情都是按部就班的；当你用为了所以思考的时候，你的视角就会改变，你以前看到的可能完全错误的，而错误的事情也可能是正确的。这个时候就不走寻常路了，别人走过的路咱们不走，所以你就会可以获得区别行业不同的利润，这个才是我们要达到的终极目标。

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