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         泽亚企业管理咨询导读：高管高薪近年来一直受“收益私人化，风险社会化”的指责。企业做大做强了，相应地高管薪酬也增长，这是顺理成章的。但是如果企业没有做大做强，甚至企业严重亏损，高管还照样涨薪的话，就会有转移财富而非创造价值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬体系对企业发展有非常重要的意义。
    1.组合运用激励工具
    企业高管薪酬激励体系很复杂，其中各个要素结构合理化，是高管薪酬激励性合理化的重要内容。
    薪酬激励工具有很多，仅仅靠一种激励工具是不可能达到预期目标的，只有管理咨询认为只有组合运用多种激励工具并形成合理的结构，薪酬激励才能取得成效。
    就货币激励而言，主要分为基本年薪和绩效年薪两种形式，基本年薪是企业高管在年度经营过程中，提供日常经营管理服务应取得的基本薪酬，是对人力资本的基本补偿。这是一种基本保障性，不与企业经营绩效挂钩，通常与职务、岗位、资历等相关。

    绩效年薪则是企业高管在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性薪酬，主要体现当期的经营成果。这是一种短期激励，与企业本年度经济效益挂钩，通常是年终发放或每月按比例预发。
    股权激励则属于长期激励，具有协调所有者与高管长远利益的功能，使高管能够像投资者那样关注企业长远利益。
    对于不同层级的人，激励工具的组合也不一样。对企业高管的激励，不仅需要绩效年薪这种货币激励，还需要股权激励等长期激励，而且长期激励应占较大比重。
    2.要注重长期激励
    长期激励主要是考查基于长期业绩的薪酬在总薪酬中所占的比例。该比例越大，则薪酬将在更大程度上取决于其长期业绩表现。
    与基本年薪和绩效年薪这种短期激励相比，股权激励既可以维持高管队伍的稳定，也可以驱动他们关注企业的长期利益，所以股权激励应占有适当的比例。
    3.激励过度的道德风险
    要实现激励目标，就必须有适当比例的变动薪酬，至于变动薪酬到底占多大比例，要根据企业的发展阶段、企业高管个人偏好等来确定。
    泽亚管理咨询提醒：并不是风险性或者激励性愈大愈好。恰恰相反，风险性过大，激励过度会诱发高管“道德风险”。正是在离谱高薪的利益驱动下，金融机构挖空心思设计出不断翻新的结构化金融衍生产品。
    4.实现薪酬水平合理化
    好的企业高管是具有特殊禀赋的人才，属于稀缺资源。面对激烈的市场竞争，好的高管在一定程度上决定着企业的成败，为了吸引这种稀缺资源，为了激励制定和实施促进企业价值最大化的经营计划，高管薪酬价格不菲也是自然的。
    需要强调的是，企业高管薪酬设计应充分考虑公平性，这是企业团队生产特征的体现。泽亚管理咨询认为企业高管是团队生产的领导者，企业经营决策要转化为现实的经营绩效，还需要团队成员协作，团队成果分配的公平性会直接影响成员协作的积极性和能动性。
    泽亚企业管理咨询提醒：企业高管薪酬设计不仅要考虑市场竞争力，还要充分考虑企业内部分配的公平性，考虑不同层级职工之间的利益协调。只有这样，企业高管薪酬才能实现激励的目标。

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