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蔡建生：《外国的跨国公司为什么会“出事”？》

　　（《中国经营报》文章）

　　外企近期出现了一些不光彩的事件，这与人们印象中的外企“优秀企业文化、先进管理、按照国际惯例办事”不相符合。但是，若从跨文化角度比较：外企的文化与本地的文化、外企与国内企业的关系，会发现有几个因素能直接诱发外企发生这类负面事件。

　　公司发展阶段不同

　　市场经济的企业组织，“公司道德、商业伦理”发展过程由初级到成熟分为5个阶段：非道德型组织、法制型组织、反应型组织、建立道德型组织道德型组织。

　　从企业组织的“公司道德”发展阶段方面比较评议，发达国家的大型跨国公司是在比较成熟阶段，以及其他多方面也较为强盛，总体占有优势。而中国企业的“公司道德”水平一般在初级发展阶段。

　　客观上，外企与国内企业的交往显然是不同级别、不同标准、不同条件的交往。正因为这样，外企在商业运作中自然有较大的运动范围和选择空间，如果他们在经营过程中疏于自律、不紧守公司经营文化理念，为赢利而不严格遵守公司的制度规定，其行为所造成的不良影响是相当大的。

　　偶尔，为了获取利润，为了追求目标，他们复制以前的经验记录，即在“公司道德”发展由初级到成熟过程积累的负面经验，以“始作俑者”角色带头运用、移植“不太道德”的、操作起来更具隐蔽性的商业手段，以达到获取暴利目的。例如选择“在灰色区域行事”，这比“做所有能做到的事”更为稳妥、更易于被合作伙伴接受。

　　派驻干部水平参差不齐

　　一流公司未必派出“一流”干部。发达国家的海外直接投资理论明确提出：核心技术保留在总部，二流技术、二流生产线投向海外。与此相对应的人员安排，也实行一流人才在总部主持大局，“非一流”人员往往成为轮流外派的对象。一些公司因此会安排这类人员驻海外分公司，他们包括：只有某一方面有特长、快要退休的干部、富裕人员或政见异己。这类“下放干部”往往没有在当地分公司积极地传播公司的企业文化。

　　再有，中国市场新发展、情况特殊和成长快。因时间短促，一些公司未能培养出“懂中国”、完全胜任的人选，只能派出近似标准的干部。中国市场的复杂性，连美国通用电器公司前CEO韦尔奇也诙谐地说“我不懂中国，所以我要退休。”

　　还有一类“大公司小文化”。派往中国的干部有些是从子公司选出，如从“大中华区”、“亚洲区”、“亚太区”等中国内地周边的子公司调派。因为从语言、市场环境和风俗习惯等考虑，他们对情况较为熟识，比总部人员较为容易适应。但是，不足的是这类子公司的企业文化较薄弱，如企业文化建立是按照当地标准、子公司需要，而不是跟随总部的国际一流标准制定，几十年来自成一体，与总部企业文化有区别。

　　“情、理、法”序列有别

　　一些外企忽略了在中国发展要适应当地文化，本国的文化要与中国的文化对接，经营管理模式要相互耦合。而简单地以法律为依据办事情，没有违反法规就可以。实际上，往往一些事情即使没有违法，但会因不合国情、民族之情和人之常情，直接影响或妨碍商业计划和目标的实现。

　　“情、理、法”三者是构成经营管理模式内在的逻辑结构和基本框架；中、日、美三国，以情、理、法为特质的有机统—，在本质上是同三国的文化特质相适应。对此，有一种概括说法：伦理经济用情，效率经济明理，契约经济执法。

　　中国以“情”为特质的经营管理哲理。“情→理→法”，构成为中国经营管理的发展序列。中国经济是伦理型市场经济，文化是伦理型文化，管理是伦理型管理。显然，这是不同于美国，也不同于日本的经营管理发展道路。

　　日本以“理”为中心的经营管理模式。“理→法→情”，在日本经营管理的发展中较为典型。

　　美国以“法”为重心的经营管理。“法→理→情”，是美国构建现代经营管理的基本程序。

　　由此可见，外企除了本身的经营管理模式要有机统—、正确序列之外，还应当再与中国的“情→理→法”序列模式耦合，如果耦合偏差就可能会出现以上所讲的“广告负面事件”。