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       泽亚管理咨询导读：随着中国经济的快速成长与蓬勃发展，很多企业都抓紧机会，期望能搭上世界级企业的列车，面对二次创业的大环境趋势，不管运营状况如何，变革俨然是通往成功的路。　

　　对外的快速扩充，给公司内部管理带来了巨大的压力：如何平衡业务利润与长期目标、多业务单元之间的协调与沟通、决策速度与效率对变化的阴影。除此之外，还涉及到领导力的问题，如：如何健全绩效考核和职业发展制度；如何培养兼备领导与管理经验的人才；如何有效地沟通反馈等。　

      其实企业感到压力也是企业成长的机会。企业的发展战略，必须有与之匹配的目标管理，把企业目标与个人目标尽可能对齐，使公司战略得以具体执行，让公司上下“同心同德”，在协作中发挥每个人的力量。

　　在中国，考核为何这样难？

　　很多企业考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬管理挂钩等。要么缺乏有效的绩效管理，要么就是形式化的绩效管理。

       造成这样的原因：第一，中国人习惯中庸之道，对于绩效好坏的区分，没有差异化，一来得顾着人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工。第二，考评重视打分数，分数打完后就了结了，没有再进一步去运用这个结果。

　　如何差异化？

　　随着企业规模的不断扩大，只有通过绩效考核的差异化，才能使企业员工素质不断提高。　因此，绩效管理的目的应该放在：推动全体员工的素质提高，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展。

       具体的差异化绩效管理方法，是把员工按绩效、素质、能力等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们：考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点，对绩效管理的成败有关键性的影响。　

　　对于绩效不佳的员工，中国企业可能不适合采用西方的做法—马上要求员工离职，而要情、理、法同时兼顾，建立制度的威信，并让员工心服口服。比较恰当的做法是：安排好他们的培训并找到适合他们的岗位（转职或降职均可），给予一定的时间。　

　　需要注意的一点是：做绩效管理一般在几年后才能看到明显绩效，并且是逐年提高的，所以除了持之以恒外，还要统一高层的认识，这样才能彻头彻尾地执行到位。

延伸阅读：http://www.zeyaqg.com/html/Article669/index.html