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         作为拥有多项专利和专有技术，且是行业龙头的某公司，在品质控制和技术管理方面却异常薄弱，没有明确的岗位职责、清晰的作业流程和标准，更谈不上市场调研、新产品立项、开发以及新产品试制，大家都是凭着多年的工作经验进行管理和生产作业。品质部和技术部在企业没有权威，甚至出现车间主任私自调整工艺路线和修改零部件进行生产装配，自主决定可否出货的现象。为提高技术部和品质部的权威，提高产品品质，降低制造成本，泽亚企业管理咨询老师从进入公司以来，重点在以下几个方面进行了改善：
第一方面：人人有职责，事事有流程
    根据企业中长期的发展需要，重新研讨并调整将品质部和技术部由技术中心管理并明确技术部和品质部部门职能和岗位职责，特别针对订单评审、BOM的制定和维护、工艺路线、产品图纸、检验标准、设计变更和工艺变更、设备工装刀具的使用和维护等进行详细规定，避免生产部门和物料部门私自更改资料，这为提高技术部权威奠定基础。
    管理中的大忌就是靠权力做管理，就是传统的行政管理模式，公司从40年前的军工企业到国有企业，再到股份制企业，这几个发展阶段共同的特点就是一直仅靠行政式管理，甚至依赖。为了改变这个现状，我们决定从品质技术方面切入，打破领导式管理，而引入流程式管理，降低对人的依赖性，我们组织企业管理人员起草、修改、研讨并运行了《来料检验作业流程》、《首件检验作业流程》、《制程检验作业流程》、《成品检验作业流程》、《技术文件控制流程》、《不合格品处理作业流程》等进行作业指导，实现了部门之间横向相互制约的管理方式，即为流程式管理，具体如下：
    1.来料品质方面
    公司的供应商多是本地的中小企业，管理基础非常薄弱，为了有针对性的解决来料品质问题，我们先选择了一个近期品质问题频繁的电机厂，通过和其沟通并讲解了公司未来的品质标准和品质管控模式，供应商欣然接受，并承诺配合改善。通过走访供应商，大大增强了咨询老师对来料品质控制增强了信心。
    为了让对供应商的品质管理和公司内部的品质要求一致，我们要求采购部对供应商的图纸管控也按照《技术文件控制作业流程》规定执行，新图纸传给供应商后，旧图纸必须在规定的时间内回收。品质部来料检验员严格按照技术部制订的《进货检验作业指导书》要求和《来料检验作业流程》进行检验，一旦发现异常半个工作小时内必须讨论、反馈给供应商并处理，通过对供应商的现场指导和《纠正预防措施处理报告》的书面要求督促，到7月份来料检验合格率从之前的未统计提升到96.59%,这为后续提升产能提供物料保障。

    2. 制程品质方面
    为了避免批量性品质问题发生，首件产品的品质控制就显得尤为重要，咨询老师将《首件检验作业流程》的控制，作为制程品质攻关的重心，为此，特别成立了工艺纪律检查小组和品管员一起，对各车间的首件产品进行突击检查和纠正，通过对《制程检验作业及处理流程》的严格落实，将品质问题提前预防或控制在前端，通过《技术变更作业流程》和《技术文件控制流程》的投入使用，车间自己私自更改工艺的情况有所遏制。从4月10日开始实施到现今，4月份三个车间自制共报废71件，5月份三个车间自制共报废63件， 6月份三个车间自制共报废26件，通过数据的统计，因无首检而造成的批量报废，在6月份得到了有效的控制，自制产品制程检验合格率提升到99%以上。
    3.成品品质方面
    该公司的成品是只有检验而没有分析和处理的，品管员发现成品品质问题后只是退给装配人员重新组装，而没有进行分析和改善。通过《成品检验作业及处理流程》的投入使用，规定品管人员，如在2小时内连续出现3台同类品质问题的产品，必须在5分钟内通知上司，由上司召集技术等相关部门现场进行检讨、纠正和预防，大大降低了成品返工率。
    4. 客户反馈方面
    公司的售后服务及退货品维修，一直是令人最头痛的问题，客户大都是“先上车后买票”，即在业务员不知道的情况下就将产品退回来，而业务员又不敢也不愿得罪客户，结果就造成大量的成品机无条件退回，所谓的“三包”要求也形同虚设。为此，我们制定了《客户投诉作业流程》和《客户退货作业流程》，特别要求客户退回时要一一对应写明退货产品的编号、退货原因、退货数量、维修后返回状态、返回时间。如果客人“先上车后买票”，则业务部门没法填写《客户退货申请表》，仓库和品管也就不会接收客户退货，无形中要求业务员必须和客户沟通清楚才能退回维修，既维护了本公司的利益，又能针对性解决了客户的问题。同时，为了让客户退货产品能够更有效的从源头或生产制程中控制，撤消了原独立存在的维修车间，而将维修车间部分人员分给车间，只留了两位作为售后服务人员对客户上门服务。这样大大解决了客户退货产品大量滞留在维修车间无人问津，而生产车间和品管人员又不了解客户品质需求及维修等问题。

第二方面：作业有标准，监督用体系
    1. 技术资料方面
    根据生产和项目进度需要，我们对技术图纸签名、工艺路线要求、装配要求、物料清单、检验标准等技术资料进行重点梳理，并且将以往纯文字型标准升级到图文并茂型，大大解决了生产部门和品质部门没有作业标准或没有检验标准，而凭经验和感觉操作的不良现象。
    因该公司属机械行业，故对图纸的管理、应用要求较高，针对调研时了解到生产车间现场的图纸经常找不到，或者是产品已经变更，而原配件图纸一直未收回，造成车间错误加工的事件时有发生，我们在修订技术图纸等相关资料的同时，引入了图文档管理软件，并起草、研讨、运行了《技术资料管理作业流程》，明确规定了技术图纸等资料得编制、审核、发放、回收、变更等作业。
    2. 会议组织方面
    该公司是改制的股份制企业，会议被戏称为“马拉松式”，一个简单的会议可以花费半天时间进行讨论，更为严重的是花费半天时间讨论的问题没有决议，针对此现象，我们专门制订了宣传标语：会而不议、议而不决、决而不行、行而不督是最浪费时间的行为。专门制定了《品质会议管理办法》，要求每周由品质部经理召集各中心总经理和部门经理对本周品质状况进行通报和讨论，规定会议时间，要求生产过程中出现的品质问题，必须现场了解并做出简单的临时方案，然后就近找地方讨论改善方案。没有会议决议的主持人捐款10元（为了缓冲被罚人员的情绪，将“罚款”变更为向员工福利基金会“捐款”）。

    同时我们大力宣传，并教会管理人员学会使用控制三要素分析、解决问题，如果出现了异常情况，首先要考虑的是标准，如果没有标准，一切都是空谈。于是各部门纷纷检查部门的作业标准是否完善、是否与公司锁定标准冲突，自行制订作业标准，如技术部统一了产品铭牌的格式、统一了产品包装方案、统一了产品的发货和检验标准；研发部统一了公司的产品编码规则；品质部规定了首件、制程、成品、退货产品的检验员填写标准；业务部规定了客户投诉、退货产品的书面填写标准等。
    这场空前绝后的标准化运动，使得所有人学会了用“标准、制约、责任三要素”来衡量、判断作业是否违规，接受了被稽核、被检查，甚至得是罚款，在标准化的过程中，其实就是训练员工职业化的过程，让每一个员工养成遵守规则的习惯，因为只有这样，才不至于被处罚，多赢！何乐而不为呢？
    3. 相互监督，形成制约
    为了让部门职能、岗位职责、作业流程、管理办法、各类标准、会议决议、通知通告等能够较好的在基层落实，除了稽核人员检查以外，技术中心专门对上述流程和标准进行工艺纪律大检查，由最初的每天两次综合治理到项目结束时的每周检查两次，违反工艺纪律的不良项，也由检查初期的每次几十项降低到项目结束时每次2~3项不良。尤其是首件报废品，在工艺纪律检查小组和检验员的严格把关下，从4月10日开始实施到项目结束，从4月份三个车间自制共报废71件，5月份三个车间自制共报废63件，6月份三个车间自制只报废26件，因无首检而造成的批量报废，在6月份得到了有效的控制。这时我们采用协同作战方案，适时将《问责制》推出，发挥了重要的作用，所有的部门都在互相稽核，都在互相开《整改通知单》，全公司形成了一种全员稽核和全员改善的好风气。
    关于《问责制》及相互稽核，泽亚企业管理咨询在此要做特别说明，问责制及相互稽核是双刃剑，这需要前期大量宣导，使每一位员工理解责任，有了基本的责任意识，可以接受被人检查，直至罚款，才能导入。反之，将会形成针对个人，乱开罚单，破坏部门之间的沟通、协作，影响企业正常运作。
    4.不良有纠正、效果有确认
    对发生多采取“治标不治本”的处理方式，即制程过程发现不良品时，大家首先讨论如何发货，认为这是最要紧的，并未真正想客户所想，急客户之所急，从源头进行改善。为此，我们精心策划和组织了对全厂的管理人员和骨干员工进行了一场《品质意识和分析问题、解决问题的方法》培训，培训要求在XG开展品质控制月”，并要求出现问题后，结合“三现主义”（现时、现场、现物)进行初步分析、确认和临时方案的制定，然后进行详细的分析和讨论，最终形成持续改善方案，并在稽核中心备案，由稽核中心负责检查、监督改善进度及效果）。

    （1）现象描述
采用5W2H进行描述，具体指：
    When（时间）
    Where（发生地点或工位）
    Who（操作员）
    What（发生的现象）
    Why（基本原因）
    How（初步方案）
    How much（不良数量和比率）
（2）原因分析
原因分析采用6M1E：
    Manpower（人员）
    Machine（机器、工装、刀具等）
    Material（材料）
    Method（方法、作业标准、流程等）
    Message（信息）
    Management（管理）
    Environment（环境）
    结合鱼骨图进行发生原因的分析，利用鱼骨图找到6M1E中的重点因素，然后进一步挖掘，接着反问“五个为什么”，从而找到根本原因，如果是品质问题还要找到不良品流出的根本原因，这点非常关键。
（3）临时方案
    首先考虑的是当前的现状怎么办？产生的不良品怎么处理？与之相关的成品、半成品、在制品、库存原材料、供应商处原材料、客户现场同类成品等的处理方案。要明确负责每一件事情的责任人和完成日期，并向产生错误的责任人和有发生隐患的其他人员进行初步的培训。并将培训书面资料转稽核中心被查、跟进效果。
第三方面：工艺改革，技术创新
    为了鼓励员工的创新能力，我们制定了《技改奖励方案》，变革后三个月技改项目达18项。其中员工主动积极提出，并实施的技术改造更是激发了所有人对工艺创新的激情，以下节选三个小案例：
1. 小动作、大收获
    摆线车间减速机一直以来都是由两人操作加油，也有员工提出用绳套套住，可以节省人力，但一直没人实行，管理变革时，员工再次提出改进方案，我们在现场考察和评估后，与车间员工一起想办法，终于经过反复试验，决定用磁铁试一试，想到就立即行动，周日在五金店买了一块磁铁，等不及周一上班，晚上就跑到车间试验，实验一举成功，为公司节约了一个人力，这就是创新的力量！
2. 众人齐想法，成本被节约
    机加车间一直使用车削焊接刀具，因质量不稳定，摸索比较快，而且经常磨刀，很费工时不说，成本也很高，经过员工提议，我们组织设备部工装组讨论，最终形成方案，要求结合现有加工的材料，利用原有的车刀把，购置优质的合金刀片焊接，通过半年的努力，已成功焊接并使用200多把，节约资金3000多元，更为重要的是，这种刀片焊接的刀具加工效率更高，质量也更稳定。这拿到公司奖励的“技术创新奖”时，大家激情澎湃，都说我们还要继续，每个动作我们还可以改善、优化。这就是基层员工的力量，不要认为员工笨、员工懒，其实员工是企业最宝贵的财富，如果我们能把员工的潜能激发，让其成为一个岗位、一个企业的某方面的专家，这不就是我们每一个企业梦想的创新吗？
3.师傅带徒弟，大家齐进步
    针对新员工技能不熟练，影响产品质量及效率，泽亚企业管理咨询决定推行“师傅带徒弟”活动，在方案中明确规定：徒弟必须尊重师傅，虚心向师傅求教，师傅必须全心全意带徒弟。徒弟正式上岗前，必须经过人事行政部、车间、技术部、设备部、品质部联合组织的考试，凡是考试合格的员工，公司给予师傅奖励，以鼓励师傅付出的辛劳，方案实施后，许多资深的老员工都抢着带徒弟，一股互相学习，传帮带的氛围形成，这是一个工厂最难能可贵的，这就是优化质量管理带来的突破、蜕变。