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　　铝型材企业管理变革第三大战：突破瓶颈提升销量

　　在导入外部变革的同时，DX董事长也在主导推行着内部变革——营销中心变革。当时，DX业务工作正处于低谷阶段，每月出货吨数仅有五、六百吨，刚好达到盈亏平衡点。销量少，高额的后勤费用就无法分摊，企业没有利润，不仅谈不上发展，长期下去，企业更会陷入生存危机。

　　表面上，导致销量下降的主要原因是2008年爆发的金融危机，但深层分析，不难发现，整个营销管控机制的缺失、内部管理薄弱才是根本原因。

　　首先，从收入分配上来讲，营销副总、营销助理是按整个营销部的销售吨数来提成的，看似凭业绩拿收入，但实质而言，由于没有设定考核目标，干好干坏一个样，干多干少一个样，销量增减对收入的影响并不是太大——这仍是一种大锅饭现象。只提成，不设目标考核的只奖不罚方式，不能从根本上体现营销高管的能力、水平、业绩，体现的只是业务员的业绩水平。

　　其次，从组织结构上来讲，营销副总、营销助理都直接对接二十多个业务员，两人没有明确分工，他们既要监督每个业务员的工作情况，防止炒单、挪用货款、呆坏账等不良行为出现，也要协助业务员外出拜访、攻关客户，更要了解、处理生产系统中出现的各项异常。既要对外、也要对内，管理工作量大而精力又有限，难以起到对业务员的业务支持与管控功能。加之老好人文化，不能坚持原则，导致细节频频失控。而每个业务员又独立作战，工作范围囊括了从客户开发到接单、跟单、出货、收款的整个作业过程，不仅工作量大，在监督力量薄弱的情况下更会存在较大的管理风险，每年上百万元的坏账损失即为例证。

　　第三，从整个营销机制建设上来讲，由于每个业务员缺乏明确的业绩目标，销售激励政策单一、过少，加上缺乏一套完整的内控机制，造成业务员工作缺乏标准，既没有工作压力也缺乏工作动力。业务员的“自我管理”，导致业务员片面追求销量，而忽视了回款率、差价等目标。各客户的佣金是否合理、各产品的单价是否合理、出货审批是否有风险、哪些客户销量在下降等，全凭高管的主观判断，没有进行客观的数据分析。总之，营销的数据统计与分析、异常信息反馈与处理、运作监督等三大管理功能严重欠缺。

　　这一切都说明，营销中心的变革势在必行。但要做与做好是两码事，董事长主导的营销变革并没有取得明显的效果。变革的方向没有错，错在变革的方法。他们把营销变革看成了编制度、出文件，期望通过出台一些激励政策来改变现状，这种通过“烧钱”来解决问题的方式，并不能从根本上解决营销管理上的失控。其实，这是一个大工程，需要系统规划、分步实施，才能逐出成效。

　　在内部营销变革的同时，项目组老师主导的绩效考核却取得了意想不到的效果。擅长拜托式管理的老板又一次向项目组老师发出了邀请函，要求老师全面介入营销中心的变革。于是，一场营销变革的号角再次吹响。找到营销中心的上述症结后，项目组果断采取了以下措施：

　　一、架构调整，人尽其才

　　1）对现有营销部架构进行调整，组建营销中心，下辖业务一部、业务二部、客服部。将现有营销副总、营销助理调整为分部经理，各带一个业务分部、管理四到五个业务小组，老板兼任营销副总；将对工厂运作熟悉、原则性强、擅长数据统计、分析的PMC部主任调整为客服部主任（客服部下辖PMC部）；将派车管理从人事行政部归属到客服部统一管理，以更好地服务业务出货。架构优化、人员调整的目的是做到“人尽其才”，使现有管理人员的能力得到最优化的发挥。

　　2）对业务员进行整合，从之前的单兵作战模式调整为团队运作模式，组建成十个业务小组，每个业务小组配备3人，并在业务经理与业务员之间增加业务组长管理层级，以改变之前营销副总直接对接几十个业务员的现状，强化对业务员的管理。同时，将表现优秀的业务员提升为业务组长，以协助组内业务员开发客户、开拓市场，保证客户资源得到高效利用。

　　效果描述：

　　1）由于每个业务分部经理只管理5个业务小组，只直接对接5个业务组长，管理范围与幅度大大减少，有效地起到了对业务小组的业务支持作用。这又是一次运用“分段管理”的典型案例，分的目的是为了“聚焦”，为了集中精力重点出击，是为效果而保驾护航的。

　　2）通过架构优化、人员调整，初步打造出一支具有战斗力的业务团队，为业务拓展、客户开发奠定了基础。

　　二、外拓内管，双管齐下

　　通常来讲，管内的不对外、管外的不对内。一般来讲，业务经理的长处在于外部客户开发而非内部管理。既擅长客户开发，又擅长内部管理的综合型人才，少之又少。

　　怎么办？唯有通过分工、分权、分责来解决。

　　要明确业务分部与客服部的各自职能：业务分部以开发客户、获取订单为主要功能，主要对外；客服部以数据统计、异常信息反馈、业务运作监控为主要功能，统筹内部管理。将分部经理从不擅长的大量日常事务中脱离出来，而转做职责内最有生产力的工作。同时，由于客服主任长期在厂，大量的日常事务可以由其统筹处理。从而将之前内外兼管、内外不分转变为分工明确、各司其职、各负其责。最为主要的是，通过这种“分”法，使老板重新掌控了营销中心，营销管理主动权逐渐回归到公司。

　　变革成果之一：《营销中心架构、职能、职责》：

　　三、设定目标，导入PK机制

　　虽然，业务员是拿提成工资，已经打破了大锅饭行为，但由于没有建立有效的考评机制，使得一些业绩不佳的业务员在公司“浑水摸鱼”，更有甚者，利用公司资源在外面长期炒单，严重损害了公司的利益。对于一个企业来讲，客户资源的低效利用与闲置是企业最大的浪费，如何将客户资源从低效者手中转移到高效者手中，是企业高层要考虑的重要工作。

　　成立业务一、二部后，我们即根据公司2010年年度、季度营销部的各项目标，明确各分部的销售目标、回款率目标，并在此基础上分解出各业务小组的销售目标。以使每个业务分部、业务小组都有明确的工作目标。

　　当然，目标有无效果，不是取决于目标本身，而主要取决于目标对管理者的激励性，取决于管理者是否关注于目标的达成。有句话说得好“员工并不会做你所要求的工作，而只会达成你所考核的目标”。

　　但光有目标还不行，还不足以让公司取得管理上的主动权。必须让业务员每天关注自己的目标，让目标的达成与其收入进行直接挂钩，他才会有压力、有动力。这要求企业建立目标达成的信息反馈机制。

　　在DX，我们通过每周的业务例会，不仅是汇报业务数据与相关的问题点，更重要的是要通过数据，在分部之间、业务小组之间建立起一种相互竞争、良性PK的氛围，让他们除了为钱而争之外，更要为面子、尊严、荣誉而争。

　　所以，业务例会的数据点评显得很重要，既要点评分部、业务小组整休的业绩，也要点评分部经理、业务员个人的业绩；既要表扬业绩优秀的业务员，也要批评、提醒、帮助业绩未达标的业务员。

　　另外，为了激励先进者，鞭策落后者，在数据的基础上，我们制定了《营销部绩效考核方案》，让业务员除了提成外，其收入还与目标达成挂钩。我们充分运用了目标达成奖罚机制，即达到目标者，给予重奖；未达目标者，给予扣罚。“奖罚分明、奖大于罚”是奖罚机制的要点。也就是说，以正激励为主、负激励为辅，动力与压力双管齐下。这极大地激励了广大业务员。考核方案运行后，在销售费用不增反降的情况下，销量达到历史新高，从变革前的600多吨提升到了变革后的900多吨，增幅达到了40%以上。这成了这次管理变革的一道亮丽风景线，老板对此也称赞有佳、赞不绝口。

　　这说明，当业绩成为影响员工收入、晋升、发展的主要因素时，他就会约束自己的不良习惯、行为，努力朝公司所引导的正确方向上去发展。所以，企业高层要学会经常性地引导下属的发展动机，核心点是要让员工关注公司要求的东西、做公司要求做的工作。通俗的说法，就是公司与员工的发展方向要一致，而不是上有政策、下有对策的内耗。

　　变革成果之二：《营销部绩效考核方案》。

　　四、汇编手册，打造部门管理体系

　　一期管理变革更多的是停留在以流程再造为主的基础管理阶段，它关注的是部门间的运作接口关系，通过流程再造，将一个一个分散、独立的部门给连接起来，以发挥“1+1＞2”的整合效果。应当说，对于基础薄弱的中小企业来讲，这是从粗放管理走向规范管理所必须经过的阶段。

　　然而，客观地说，这离企业的精细化管理还有相当大的差距。即使有了流程，但企业的运作还是相对粗放。它只是站在企业的角度来设计部门间的运作，而没有站在部门内的角度来思考、分析每个部门应该如何运作。也就是说，它的深度还不够，离精、细管理还有一段路要走。

　　每个部门应有怎样的架构、定岗定编情况如何、部门应发挥哪些功能，是以管理功能为主还是以作业功能为主，有哪些目标及实现目标的方法、步聚，薪酬结构由何构成、费用如何管控，每个岗位应该做哪些考核方案，本部门有哪些作业要点……。对于上述这些更深层次、更细节化的工作内容，很少有人对部门内的运作进行深入分析，更谈不上深入实践了。但事实证明，仅靠流程肯定是无法解决的。

　　但上述问题又是一个成熟企业、成熟部门所必须要回签、实践的问题，有了这些标准后，任何一个新进人员都能快速了解自己的部门与工作，都很明确自己的职责与目标所在，这是最好的培训教材。

　　正是出于这些出发点，我们编制了《营销管理手册》，将营销中心的工作内容尽收其中，以为业务员提供工作指导，更好地协助业务员开展各项工作。在《营销管理手册》成功推行的基础上，我们还编制了《挤压管理手册》、《模具管理手册》等一系列部门管理手册，这种做法，受到了广大管理人员的认同与热棒，也解决了流程分块管理、系统性不强的缺陷。

　　变革成果之三：《营销管理手册》。