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管理变革之划分与追究责任

今天与大家分享的是关于稽核如何在企业开展，如何真正将稽核在企业落实、贯彻、执行下去。先思考一个问题，在工厂管理中最令人头痛的是什么？是订单做不出？是客户投诉？……有很多令人头痛，但泽亚企管在同很多老板交流时，他们说最头痛的是下边的管理人员推责任、扯皮，当企业有如经济损失时，老板要求追究责任，当把责任划分下去的时候，相关责任人怨声载道，互相抱怨，吵成一团，甚至有的企业一旦要让相关责任人承担责任时，这些人就会以辞工要挟，所以很多中小企业不敢罚，不管追究责任，造成一切经济损失都由老板买单，这是我们做了300多家企业管理变革时感受最深的。首先看一个案例，类似的案例在我们的企业中随时可见，这是泽亚企管在做管理变革时的一个稽核案例，这里将责任追究划分做了详细的介绍。

APP返工事件稽核报告

关于ABC客户订单号：OLQ060620-05  3584 90CM  282台烟机，出现质量问题未经过返工，便于2010年5月10日装柜出货的问题，经稽核小组调查，现报告如下：

一、事实调查

1.碰焊组组长李××安排三名新员工罗××、梁××、洪××碰箱体支撑板的牙片，由于工程技术部在工艺方面没有设计碰焊定位孔，在碰焊时，导致部分孔位严重偏位，玻璃无法正常安装。在碰焊整个过程中，五金制程品管高××、康××没有及时发现问题，导致不良品流入下工序；

2.装配车间在生产做首检时，装配一、二线组长寇××、晏××及巡检品管章××没有对自制五金件物料进行确认，导致不良品上线生产，装配一、二线包装负责人龙××、周××未按流程规定完成成品入库手续，造成延误；

3.2010年5月9日下午，品管部QA熊××、崔××分别对这批烟机进行了抽检。抽检中发现上述问题，遂各开出《返工单》分别给装配两主管。但两主管要求品管部提供返工方案，双方意见有分歧，遂未返工，之后双方均未向计划物控部反馈此信息，也未召开专题会议讨论解决方案。当晚，品管部经理向生产制造中心李××副总讨论孔位如何定位问题，但未提及出货时间。

4.5月10日装柜出货时，任何知情一方均没有阻止装货。装柜完毕，因要交《成品进仓单》给仓库，装配二线包装组龙××找品管QA熊××签字，因未返工合格，熊××没有签字，但未把此没有返工的信息及时向上级主管或相关人员反映，错过最后一次挽回损失的机会。

5.在没有《成品进仓单》及成品检验合格标签的情况下，仓库成品仓管员孔×，于8月10日照常出柜。

6. 5月10日晚上，计划物控部牛××经理才得知此批烟机出现质量问题未经过返工就已出柜的消息，但为时已晚。

7. 5月11日，柜已上船，销售部马上联系船公司，与5月14日将货柜托回公司返工。

二、造成损失

据销售部、采购部、装配车间、计划物控部提供资料统计，本次返工费用如下（计划影响成本无法估算，未计入）：

1.拖柜返回公司产生费用：

(1)吊柜费（3个柜，柜号：MSKU8006778,PONU7438020和TRLU6898635）：

400元×3=1200元

(2)拖车费与码头费(1个柜，柜号：TRLU6898635)： 1557元

(3)压夜费（1个柜，柜号：TRLU6898635）：100元

2.车间返工费用:

封口胶：2卷×4.5元/卷＝9元

打包带：1卷×60元/卷＝60元

人工费用：25人×1.5小时/人×4.5元/小时＝168.75元

两项共计：3094.75元

三、责任划分

根据《赔偿管理制度》，相关责任人需承担总损失3094.75元的50％，即1547.38元，经稽核小组研究讨论，装配车间、品管部、仓库、五金车间、工程技术部分别承担赔偿金额1547.38元的40％、30％、5％、20％、5％，即618.95元、464.21元、77.37元、309.48元、77.37元，相关责任人责任划分如下：

1．装配车间：

(1)主管陈××与相关部门缺乏沟通，延误返工时间，也没向计划物控部反映质量问题，造成出柜重大损失，负主要责任，承担部门赔偿618.95元的30％, 本人承担92.84元，其第一上司邓××承担55.71元，第二上司总经理承担37.14元；

(2)主管钱××与相关部门缺乏沟通，延误返工时间，也没向计划物控部反映质量问题，造成出柜重大损失，负主要责任，承担部门赔偿618.95元的30％, 本人承担92.84元，其第一上司邓××承担55.71元，第二上司总经理承担37.14元；

(3)一线组长寇××首检前没有把好质量关，承担部门赔偿618.95元的10％，本人承担30.95元，其第一上司陈××、钱××各承担18.57元，第二上司邓××承担12.38元；

(4)二线组长晏××首检前没有把好质量关，承担部门赔偿618.95元的10％，本人承担30.95元，其第一上司陈××、钱××各承担18.57元，第二上司邓××承担12.38元；

(5)一线包装负责人龙××未按流程规定完成成品入库手续，造成延误，承担部门赔偿618.95元的10％，本人承担30.95元，其第一上司寇××承担18.57元，第二上司陈××、钱××各承担12.38元；

(6)二线包装负责人周××未按流程规定完成成品入库手续，造成延误，承担部门赔偿618.95元的10％，本人承担30.95元，其第一上司晏××承担18.57元，第二上司陈××、钱××各承担12.38元；

2．品管部：

(1)经理杨××未及时组织召开专题会议讨论解决方案，也未向计划物控部反映质量问题，造成出柜重大损失，负主要责任，承担部门赔偿464.21元的35％, 本人承担97.48元，其第一上司总经理承担64.99元；

(2)五金制程品管高××没有及时发现质量问题，导致不良品流入下工序，承担部门赔偿464.21元的15％, 本人承担41.78元，其第一上司程××承担20.89元，第二上司杨××承担6.96元；

(3)五金制程品管康××没有及时发现质量问题，导致不良品流入下工序，承担部门赔偿464.21元的15％, 本人承担41.78元，其第一上司程××承担20.89元，第二上司杨××承担6.96元；

(4)装配巡检章××首检前没有把好质量关，承担部门赔偿464.21元的15％，本人承担41.78元，其第一上司吴××承担20.89元，第二上司杨××承担6.96元；

(5)QA熊××在最后关头没有严格把关，即使知道产品有质量问题未返工就已出货，也未及时向上级主管或相关人员反映，错过最后一次挽回损失的机会，承担部门赔偿464.21元的20％，本人承担55.71元，其第一上司杨××承担27.85元，第二上司总经理承担9.28元。

3．仓库：

成品仓管员孔××作为成品出货最后关卡，在没有《成品进仓单》及成品检验合格标签的情况下照常出柜，造成重大损失，承担部门赔偿77.37元，本人承担54.16元，其第一上司陈刚承担15.47元，第二上司廖××承担7.74元（主管廖××未将已受控的《成品检验作业流程》给孔××学习，在上司连带责任中承担10％的责任）。

4．五金车间：

(1)碰焊组组长李××安排不当，承担部门赔偿309.48元的20％，本人承担37.14元，其第一上司高××、陈××共同承担18.57元，第二上司李××承担6.19元；

(2)碰焊组罗××碰偏孔位，导致玻璃无法正常安装，承担部门赔偿309.48元的20％，本人承担37.14元，其第一上司李××、蒋××、韦××共同承担18.57元，第二上司高××、陈××共同承担6.19元；

(3)碰焊组梁××碰偏孔位，导致玻璃无法正常安装，承担部门赔偿309.48元的20％，本人承担37.14元，其第一上司李××、蒋××、韦××共同承担18.57元，第二上司高元、陈雄伟共同承担6.19元；

(4)碰焊组洪××碰偏孔位，导致玻璃无法正常安装，承担部门赔偿309.48元的20％，本人承担37.14元，其第一上司李××、蒋××、韦××共同承担18.57元，第二上司高××、陈××共同承担6.19元；

(5) 厂长知道产品有质量问题后未及时组织相关人员解决质量问题，承担部门赔偿309.48元的20％，本人承担37.14元，其第一上司总经理承担24.76元；

5．工程技术部：

工程技术部在工艺方面没有设计碰焊定位孔，导致碰焊难以把握，新员工出现部门孔位严重偏位，玻璃无法正常安装问题，工程技术部全体成员（刘××除外）承担部门赔偿77.37元的70％，即54.16元，每人承担6.77元，其第一上司刘××承担19.34元，第二上司总经理承担3.87元。

从这个案例中我们看到了什么？从这个案例中我们学会了如何划分、追究责任没有？

一、稽核要有依据；所谓的依据就是标准，就是作业流程，看这个案例中涉及到的标准有哪些：《稽核管理办法》、《问责制》、《赔偿管理办法》、《装配车间收件检验作业流程》、《五金车间制程检验作业流程》、《装配车间制程检验作业流程》、《五金/装配车间不合格品处理作业流程》、《成品进仓作业流程》、《成品出仓作业流程》，而且这些标准之间的衔接至关重要，我们可以看到每一个衔接的地方都有详细的时间规定，比如检验时间、频次等。

二、设立专职稽核人员；泽亚企管在进驻企业进行管理变革时就会建立稽核小组，选一至两名做专职的稽核员，成立稽核小组，这样可以客观、公正的去调查、划分责任。选个万人闲。

三、事实认定要确认；当稽核专员在调查取证的时候一定要相关责任人认定事实，并在调查记录上签字确认，这个时候只是事实认定，还未进行责任划分，同时在调查时就要灌输你做错事了，依据是那个流程等。

四、划分责任要民主；在泽亚企管老师的组织下，将所有与此事件有关的责任人召集在一起进行责任划分；首先由稽核员将事实认定陈述，无异议则计算经济损失并公布，如无异议则按照《赔偿管理制度》划分到部门，然后按比例再划分到责任人；

五、稽核报告及责任划分张榜公布进行学习；责任承担后，要将此报告分发所有职能部门学习，并在宣传栏中公布，因为在宣传栏中有“管理变革专栏”，同时在企业内部的报刊上建立“稽核手记”专栏，将稽核报告系列的推出；这里有我们其中一个企业中做的非常好，如果我们将客户投诉、退货等事件按照这样的方式处理，我相信客户会对我们更加信任；

六、建立较真的文化，将责任文化推行并落实；利用这种方式就可以减少企业中令人头痛的扯皮、推诿等现象，同时可以将责任文化真正落实下去。