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文化改造育新人

一、管理变革首先带来的是观念改变

刚开始听说管理变革，多数人是不理解或者反对的，因为大家都习惯于传统的管理方式，自由、散漫、无拘无束，而一旦企业形成规范化管理后，自己被规章制度约束、控制，甚至担心会变掉自己既得的利益和地位，因此这部分人拼命地反对，指桑骂槐、含沙射影；而参加过其他公司ISO等类似培训的，对此则不屑一顾，戴着有色眼镜在瞄着，认为不过如此而已，见过的老师、教授多了，你们还能怎样，这种心情的确是可以理解的，但还有少数想学点东西的人持欢迎和接受的态度。工作开展难度颇大，泽亚企管老师们反复给AL人开导做思想工作，对其说：企业要发展就必需要管理变革；吃大锅饭只能是绝路一条；企业只有不断打破旧思想，不断创新，才能发展；只有不断超越才会真正做到行业领先……

泽亚企管老师从“管理”与“变革”的高度，从控制理论、人生价值观等方面，反复地不断地给AL人比较分析，指出一个人如何在一个团队中成长，引导并明确企业价值观、个人价值观……

在管理变革期间，泽亚企管老师每月开展“管理变革之思想革命”专题讲座。在“如何打造高绩效的团队”、 “如何进行有效控制”、“企业文化的再造”、“放弃小我，成就大我”等课程，慢慢地AL同仁接受了打破旧的、传统的作业习惯，主动地颠覆传统思想，否认个人英雄主义、官僚主义等不正之风，AL人从而提升了团队作战意识，坚定了变革信心。8月份时在“如何做一名合格的员工”演讲比赛中，上至厂长、下至生产员工都积极参与，共收到198份稿件，可以想象AL人的团队意识已经形成，正在逐步走向成熟的团队。

AL在这次管理变革中变了，管理人员的素质提高了，工厂管理从之前的复杂化变为简单化了，从变革前的随意化走入了规范化，从凭经验作业走向了制度化、标准化作业，员工的心态从消极走向了积极，每个人的工作职责从模糊走向了清晰。

二、以数据为依据改变员工的随意与模糊

数据化是企业管理的基础，“管理从清清楚楚开始”这句话就是指通过数据才能清清楚楚的管理，精确来源于数据而非感觉，来源于理性而非感性。企业中的“管理者”对人和事了解，但他们对工作过程不能清晰的把握，因为有的只是感觉，而没有准确的数据，这不能叫管理，只能叫“做事”。数据的来源是表单中的信息，表单又是流程的附件，所以数据化的前提是流程的标准化。企业要将数据的收集和分析作为日常管理必不可少的手段，以验证管理体系的适宜性和有效性，并评价在那些地方还需持续改进。

实施数据化，并不是简单编制表单、收集数据，重要的是要转变对数据认识的观念，转变凭感觉、凭经验工作的习惯。在中小企业中，数据利用率普遍不高，原因在于：

一是企业中的很多数据是“假”数据，这其中和原始表单的完整性以及统计方法的不合理有关系，但也有人为的原因；

二是不重视数据的利用。管理者不关注数据，同时也缺乏对数据进行有效的分析处理，可以说，目前统计技术的使用是中小企业普遍存在的薄弱环节。

那么，如何打造数据化管理呢？在AL，泽亚企管老师采取了如下几个动作：

1、将所有的统计员调整为核算中心管理，包括车间、仓库、计划物控、品管等部门的统计员，从原来的隶属于各部门管理转变为统一由核算中心管理，并对统计员进行统计技术知识培训后根据能力的不同划分了职责，有原材料统计员、成品统计员，车间进度统计员、生产制令结案统计员等，从而减少了“假”数据的存在；

2、编制各种数据指标的《数据收集作业指导书》，明确每种数据的收集责任人、表单来源、处理方法、处理时间、输出内容等，以使数据处理形成制度化；

3、加强数据利用率。数据是绩效考核的基础，数据与绩效考核必须有效地结合起来。在得出一个数据后，相应的绩效考核方案也配套产生并运行。从而让管理者对数据产生压力，让管理者关注数据。

最终使数据成为一种管理工具，即通过数据的连续变化来进行管理控制。可以说，控制了数据，就控制了企业的各项活动和过程。项目泽亚企管项目组持召开管理变革周例会时，要求各部门汇报工作时，必须有数据支持，去掉以往工作汇报时的灰色地带，使事情的真相暴露出来，就能想办法解决，不然问题都不会显示，怎么解决呢？同时，数据化也是信息化管理的基础，有了齐全的数据，企业的信息化工作就有了一个良好的平台。

三、用敬业精神打动AL人

无论是在调研阶段还是在实施跟进辅导阶段，泽亚企管老师们一颗强烈的事业心、责任心使AL人深受感染，为了抢管理变革的进度，泽亚企管老师夜以继日，甚至通宵达旦。了解行业的特性，寻找问题点的真实原因，为工厂把脉诊断及对症下药，最终设计出适合企业特性与发展的管理运作模式。为了保证体系文件具备可操作性，在生产照常运作的情况下，大部份流程采取在晚上研讨和培训。

AL人没有忘记，泽亚企管老师每周对各部门下达《管理变革推进任务书》，每个流程/制度都经历了“九步曲”，并至少要经过三次讨论或培训，首先是分析现有失控点，研讨现有做法和流程，由各部门起草初稿，第二次是由泽亚企管老师审定修改后组织相关人员讨论，第三次各部门会签后组织流程培训和考试。在研讨过程中讨论非常激烈，因为夹杂一些关系到个人利益、职权、面子、作业习惯等等因素，有时为了一个流程的合理性，竟然讨论一两个小时还不能定案。尽管如此，老师们还是凭着管理变革经验“民主集中”，最终达成一致共识；有时泽亚企管老师胃痛发了，额头冒汗，仍忍痛给大家讲解。

泽亚企管项目组流程的模式与一般的咨询顾问公司有所不同，它由流程图、责任部门、责任人、相关表单、作业内容构成，并且后面还有流程的管理办法或精益管理控制卡，包含了如果不按流程作业的处罚措施，这种全新的文件表达方式，是对传统的ISO文件的宣战，是实实在在的企业的革命。

管理变革之初，不少人甚至干部都曾怀疑，是否又像上次做ISO一样将一些文件和表单交给厂方就算完事，不管适不适合工厂，也不管相关人员会不会操作，反正有了书面的东西就算完成任务，结果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原样，因为大家知道这是做样子，给客户看的，而且企业中员工也不懂ISO的精神和实操方法。

事实证明，泽亚企管老师推出的流程和表单通过稽核、培训、考试、处罚违规等动作，一点一滴都落到了企业运作的实处。老师们务实、求真的精神深深打动了AL的管理人员，为项目扎实的推进奠定了基础。

四、送之以鱼，不如授之以渔

为了使全体员工掌握新流程的作业方法，培训过程中除了流程操作的讲解，还制定了各方面的试卷考试，以利全厂相关作业员工掌握从中要领。在长达15个月的变革过程中泽亚企管老师带领AL管理人员一起制定、研讨流程、制度达55个，组织培训280多次，召开大小会议500多次，参加培训人次达5600人次，组织流程考试50多次。想之前，无论开会或培训，就算你罚款也没人参与，众多人不参加，如何处罚呢？因此泽亚企管老师的培训是独特的，首先内容上是没有重复的，而且有大量的真实案例可参考，加之又辅助以现代化的培训设备，利用幻灯片的形式图文并茂、生动活泼且不失深度。管理变革之前，人事行政部组织培训是一件非常头痛的事，主持人为难，讲课老师更为难，不讲吧，未完成任务，讲吧，看着下边稀稀拉拉的几个人，聊天的聊天，接电话的接电话，根本没人愿意用心去学习，企业也没有营造出一种学习型文化。而现在的培训，没有人再迟到，也没有人中途手机铃响，即使不慎违反了也会自觉地掏出10元钱受罚，因为大家知道泽亚企管老师都是这么做的。

泽亚企管老师经常对AL人讲，只有打造一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。要充满强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。所以，无论是流程与制度的制定还是具体问题的处理，泽亚企管老师都是作为教练一样教给AL人思考和解决问题的方法而很少直接地给予其结果。

的确，教方法比送结果更重要！

五、既要控制，更要激励

控制力在任何工厂都是一个老大难问题，很难找到平衡点，要么有章不执行，无法无天；要么控制过头，搞得人人自危；过去AL也是如此，而且还罚不得，在调研时得知，厂长助理一次因为违反了一份通知的规定，被人事行政部发出通告处罚5元，但这位厂长助理下班时在公告栏中看到后，当众撕毁通告，破口大骂。原来的AL要罚款只是人事行政部发通告经老板签个字就张榜公布了，没有一人去调查落实此事的真实与否，结果是老板签发的通告被员工在公告栏中撕掉，这是严重的无视制度、无视组织权威。而且奖罚收支两条线，没有明确规定，导致员工认为罚款都进入了老板的腰包，老板认为钱没赚多少，还要拿钱做奖励和福利，互相猜疑，互相不信任。

经项目泽亚企管项目组议，AL设立了“员工奖罚基金”，独立于公司帐户，而且由老板从公司拨部分资金作为启动资金，以后将员工的罚款纳入此基金，主要用于对一些员工的日常奖励和对困难员工的帮助。具体操作时，“实事求是”是原则， “知行合一”是方法，管理人员和办公室人员的罚款交现金，目的是让他们记住缴纳现金时的“切肤之痛”，员工的罚款则每月从工资中扣除。对于奖罚力度，变革前是员工罚得多，“当官”的罚得少，奖就更谈不上了；现在是管理人员罚得多，罚得重，员工罚得轻，罚得少，就是总经理不按流程做事也照样受罚，同样拿现金来缴纳，这在过去是想也不敢想的事，因此干群关系得到了很好的改善。

这种结果实际上也是良性博弈带来的结果，观念改变了，大家明白做错就要受到制度和流程制约，要受到处罚。而在处理程序上，被处罚部门负责人、人事行政部、总经理都要签名，并要经稽核小组去核实，避免了“冤假错”案的产生，提升了管理的质量。

从“员工奖罚基金”的开支和使用情况看，奖励和赔偿、罚款金额基本持平。6月份一次奖励3000多元，7、8月份合计4900余元，而5月6日至8月18日共处罚金6432.51元，尤其在8月下旬开始评选优秀员工，按照10%进行奖励，大大增强了员工对企业的认同度。AL的管理人员都说：泽亚企管老师在奖罚的实操上真是得心应手、炉火纯青。

六、没有完美的个人，只有完美的团队

优秀的团队是企业取胜的组织保障。中小企业并不欠缺人才资源，他们中的很多人其实很优秀，中小企业欠缺的是对人才资源的有效整合，欠缺的是“整合”这个资源，而整合形成的最终产品是过硬的、敢打硬仗的团队。

很多企业也渴望打造团队，但大多以失败居多，原因何在？高层管理者往往有这样一种观念，他们总是认为自己企业管理者的“水平”差，难以打造成自己想要的团队，于是他们试图拉一些专业能力强、文凭学历高、管理经验丰富的职业经理人来凑成企业的核心团队。殊不知，就是这样一支由单个作战能力强的人员所组成的团队，其综合作战能力却相对较弱，道理很简单各自为政、互不服气，可以说这些精英之间内耗的时间与精力多于他们之间团结的时间与精力，结果不但不能形成团队，反而有碍于团队的形成。因此，根本的原因不是内部管理人员的“水平”、“素质”的高低与强弱，而是其“水平”有没有得到有效发挥与利用。

那么如何打造企业的核心团队？

泽亚企管老师认为首先要打造好企业高层团队，也就是核心团队，高层不团结就别奢望中层、基层能团结，因为团队打造是自上而下的，为打造好企业的高层团队，AL老板为与其同甘共苦的三位老部下开了一个外协加工厂，专门供应AL公司所需的塑料部件，使三位元老级人物不至于成为企业变革的阻力，甚至成为“烈士”，又让人看到了老板对创业者及对企业做出贡献的老员工们的妥善处置，大大增强了企业的凝聚力，也使核心团队更加稳定了。

其次，团队运作必须形成机制，通过制度、纪律来维持团队的正常运转。很多企业的老板钟情于人情化管理，并将这种人情味延伸到企业的管理中，名之为“亲和力”管理，总希望通过一些小恩小惠来打动员工、笼络员工，甚至当其出现错误时，往往以宽容的态度处理，而事实上，正是这种亲和力抹杀了企业制度的执行力。这种亲和力大于执行力的文化在企业存在，以及对问题的纵容会使企业成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，企业丧失组织权威与管理权威。所以制度管理是打造团队的基础与保障。

第三，整合“个人”资源，形成团队合力。团队精神的核心在于协同作战，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创新，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续改善、持续创新的能力，一个团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。因此，“整合”这个工具很重要，要在企业形成明确的团队精神，并要营造这样一种氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，只有这样，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

泽亚企管项目组将AL的人力资源整合方面共分为三个阶段：广泛撒网阶段、大量收获阶段、精心培养阶段；广泛撒网是指通过四次组织结构优化，将管理人员放在不同的岗位考验其适应能力、管理能力、抗压能力以及对企业的认同度等，在整合仓库人力资源时将不愿动手的仓管调往车间做统计，将物料员调往成品仓做仓管，经过不断的调整，仓管员的能力提升了，也理解公司为其付出的代价是为了提升自己；大量收获阶段是指通过广泛撒网后，涌现出许多默默无闻为企业贡献的员工，为企业打造团队提供了选择的基础；精心培养阶段毫无疑问是指经过在不同的岗位上锻炼后，筛选出能真正与企业同发展、共进步的员工组建成核心团队重点培养。在AL有8位中高层管理人员做过不同的岗位，五金车间的副厂长曾担任过PMC部经理、装配车间厂长、新冲压车间厂长，最后落到核算中心才算是为其找到真正适合的位置，而五金车间的厂长助理也曾担任过PMC部主管、经理，但在两个月后被调整为一名统计员。

第四，团队强调全员参与、全程参与。全员参与、全程参与的最佳体现就是把各自份内的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何帮助他人，所以，团队的另一个精神是强调对自己、对他人、对企业负责。在AL公司，始终将本职工作的好坏作为其是否是一个合格的团队员工的标准，这也是AL公司的团队文化，也就是说，团队的打造必须从自身的工作开始。

泽亚企管老师认为：没有完美的个人，只有完美的团队，也许团队中并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，好大喜功，相反却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司既定的战略目标要在理解、把握、吃透的基础上，不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，而且对于过程中的每一个运作细节都要落到实处。

如今AL的管理人员能够用木桶理论来要求自已和衡量团队了，大家知道一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块；还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。AL的团队成员能正视自己的问题并能注意成员之间的配合了，如PMC部督导提醒生产部做好流程上的交接、数据统计工作；生产部提醒人事行政部做好人力资源的储备和选择；销售部提醒品管部做好质量控制工作等……

七、博弈使AL人变得文明

“博弈”是管理变革以前AL闻所未闻的新名词，自从项目泽亚企管项目组企业以后，大家才知道了工序之间、部门之间、上下级之间应该博弈，必须博弈。当然，过去没有博弈思想时，厂里是你好我好大家都好，一团和气，谁也不想得罪别人，不想去“较真”，因为一是“较真”抹不开情面，二是“较真”也不会有结果，无评判的标准，“公说公有理，婆说婆有理”。经过学习博弈的双赢机制，即从对已有利的方向去考虑，往往不是最好的结果，甚至是最差；要从博弈的对方考虑，博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。

大家知道了博弈的重要性，开始博弈，可又出现一个误区，认为博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成为了变相的“阶级斗争”。甚至品管员与生产员工因为“恶性博弈”而转化为打架，在这个时候，泽亚企管老师耐心的教育他们，使大家认识到都从自己出发去博弈是错误的，导致的结果是双输，要求他们多从对方的角度考虑问题，抱着帮助对方的心态去处理问题就会得到意想不到的效果。可喜的是，生产过程中工序之间，也开始了彼此的稽核和博弈，品管部内部也将上下工序制约开始使用，制程品管给来料品管开张罚单，告诉来料品管受罚原因后并帮助其解决了漏检的问题。

现在大家负责任的指出问题，不接不良品、不交不良品、不做不良品，把发现问题当作是对自己、对他人的提升，发现问题者奖10元，责任人受罚5元，这样做的目的也是刺激大家大胆提出问题。

博弈的过程实际上是一个竞争和提升的过程，博弈的结果是给企业真正带来活力。回想起来，过去人与人之间见面点头、背后“骂娘”多少藏着一些虚伪，实在活得很累，现在想说的话说出来，不用忌讳听话者有什么关系、有什么背景，工友、老乡、亲朋都只有一个标准，有理讲理，错了就受罚，心顺气顺带来的自然是士气与活力。因为有了博弈的思想，执行力大大提升。过去不敢执行的管理人员现在愿当“万人嫌”，敢于管，而且善于管，AL已经形成了“只因我”的责任文化。

八、经营互助的企业文化

过去，AL连贴公告都没有一个固定的地方，何谈企业文化？随着管理变革的深入，大家认识到企业在发展过程中必须有和企业一同成长的企业文化。于是在总经理的支持下，在泽亚企管老师的指导下，建立了面积达4㎡的企业文化宣传栏，开辟了“5S专栏”、“管理变革宣传专栏”、“公告栏”、“品质专栏”。当然这些只是企业文化的显性载体，要把这些可视的文字和图片灌输到员工思想中，达成企业理念、行为方式的共识，形成一种无形的企业精神，才能达到企业文化的目的。

为此，项目泽亚企管项目组了以下步骤：一是将管理变革推出的新思维、新流程都在专栏上及时登载，使宣传栏保持最新的资讯，从形式到内容保持一种活力，以吸引更多的读者群；其次，将文字与图片相结合，大号字与小号字相兼容，提高了可视效果。三是及时刊发员工的心得体会、读后感，号召大家像优秀员工学习。AL人用“心”在营造企业文化的“百草园”，因为从泽亚企管老师的身上他们看到了做人的力量和准则，感受到应当做好、能够做得更好的信心和决心，也从工友们文章的字里行间明白了他们心灵深处最宝贵的东西……

8月份泽亚企管老师组织人事行政部给员工庆祝生日时，一位40多岁的清洁阿姨含着眼泪不断感谢公司、感谢老师，她说：“我活了40多年，今天是第一次过生日，第一次吃蛋糕，谢谢公司、谢谢老师……”当听到这样的话语时，员工们都默默无语了，尤其是一些年轻的员工更是当时给家人、父母打电话告诉他们，自己在AL工作的很开心，现在正在过集体生日时，有些已经泣不成声，这不正是企业所需的文化吗？

九、管理变革给AL带来了核心凝聚力

通过管理变革的大刀阔斧和深入人心，AL人看到了管理变革给自己、给公司带来了实际的好处，自愿加入AL这个大团队一起战斗。

管理变革之初，有人担忧会不会把一些管理人员和技术人员“变走”，事实上这种担忧是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能够与AL共同成长的，事实上大家也看到了，变革虽然动了真格，但只是对不学无术和极度无能的“南郭先生”动了真格，真正的“武松”是能够留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家一起吃不饱”的“人情”管理。更为可喜的是，管理变革期间因各种理由和原因离开AL的人，又都因同一个理由——“还是AL好、看好AL”在如火如荼的管理变革浪潮中重返AL，再次踏上了熟悉而亲切的工作岗位。

雄辩的事实证明：表面平静的工厂实际上是“一潭死水”，“死水”是养不活鱼的；AL在标准体系、制约体系、责任体系三大体系互相运动的推动下，工厂成为奔腾不息的“江河”，成为充满生机与活力的地方，成为员工向往的展现自我的平台。就连AL的老板自己也没想到，在管理变革取得如此成就的今天，竟然公司原有的中高层管理人员没有一人因为变革而离开工厂，团队的稳定性在这样一场惊心动魄的革命中表现的如此优异，充分证明了“工厂精益管理模式”的成熟和实操过程中对技巧的熟练运用，同时也证明了管理变革给人们带来了普遍的实惠。