刘军元的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 最近在搞薪酬体系的设计，由上也便引发了一些不成熟的思考。
首先，低底薪高提成的收入结构大多是在于企业的发展初期，企业的管控能力较弱所致。从表面看，低底薪或无底薪的设置，会减低企业的固定用人成本，给业务人员充分的想像空间。于是今天一个五千，明天一个壹万的提成便当做神话，激励着一批批营销人员前仆后继。但这里面还是有很大问题的，在初创业的时候为了缓解资金的紧张或基于对市场的模糊认知，更多的是鼓励大家开拓，增加市场份额，到底那个时候能做到多大，其实企业也没有多少认识，反正死马当做活马医，说不定有不错的收成呢。这样的心态,导致的更多是大家的短期行为，因为指标不外乎两个，销售量、利润，在不饱和或不成熟市场的开拓总是这样，一旦做进去了，短期的快速上量和业绩飙升是很明显的，这时候也不需要管理，老板只管收钱，业务人员也乐观的预期会越来越好，钞票会越赚越多，往往这些时候是天下大同，一团和气的，所谓企业的凝聚力空前的好。
等到市场运营一两年后，问题就暴露出来了，一是市场的逐渐规范可控，企业的管控能力也在加强，数据指标的理解也越来越深，简单的几个指标就不成了，也不再纯粹的按绝对值来记提成，更多的有了达成率的概念，看增幅，考核的指标也越来越多，什么超期回款，资金占用率、客情关系，虽然还是比较粗糙的简单加权汇总，但已经让业务人员感到了不适应。原来的高薪看起来不好拿，公司越来越大的销售压力，日渐高涨的生活成本，于是开始产生想法，这个该死的企业，此处不留爷，自有留爷处，不伺候了，走人。
当然这里面更多的还是企业的原因。也就是对薪资的支付能力预估不足，没有一套合理的薪资体系、绩效管理办法。看着业务人员越来越多的进帐，感觉有问题，但找不出真正的原因，于是就硬性的加指标（没有事前沟通），采取封顶政策（没有经过测算），加大扣罚的力度和降低提成的系数。这样的不系统操作，在初期业绩向好的时候还不明显，但一旦出现了整体的不景气，业务人员的不安全感便产生了，低底薪，和水中望月的提成，积极性、向心力便大打折扣。也便出现了老板们都诧异不解的事情，怎么原来都忠心耿耿的，怎么都这么不经磨练啊，企业有些小坎，就抗不住，动辄离职，怎么人都这个样子呢，于是不信任感产生、蔓延在每个角落，事态越发的糟糕。更可怕还有中国人传统的思想“不患寡而患不均”，原来的大区域由于业绩的迅猛提升也得到了公司的注意，于是销售任务大幅增长，好似公司半壁江山。市场的突变，行业的转型，原本的大市场便开始尝尽苦头，业绩完不成，绝对值太大，调整指标未果，时候一算帐，反欠了公司的钱。凡观那些小区域市场，短期的快速的增长也开始呈现，业务人员无论怎么做都能够八九不离十，每每季度末分钱的时候，嫉妒、不服气、情绪化的东西开始蔓延在整个团队，组织的活力空前低落。
这个时候如果还在人为的平衡就不成了，因为员工已经不是企业初创事情的那般只讲奉献，不问收获了，更多的责权利对等的意识已经产生，对个人的价值已经有了个初步的定位。这时候，也是企业开始整合薪资体系的时候了。
综上所述，木人所讲的高底薪和低底薪的区别，我认为还是跟企业的成熟度有关，以及对人的理解有关。管控能力强了，从所谓的个人英雄主义过渡到团队为王的时候，其实说时候，对薪酬的支付能力和话语权，是掌握在企业手上的，对结果的预测和把控越来越精准，其实个人的作用已经大大下降，这也是企业品牌彰显的效果，通过多年的打造管理平台，这个企业已经具备了造血的功能，而且有一套机制能够让人快速上手。当然还是有个别优秀的人员，但毕竟是20：80的比例，可以当做个案来处理，当然薪点表上显示的一个个数字，也能够让这些优秀的人员看到自己的方向。同时也不得不面对一个残酷的现实，就是原有的老业务人员的保存和退出机制，老板之所以早期低底薪高提成，也是来源于对自身的不确定的未来的的考虑，还有就是当期人员的素质。大多创业多草莽，记得看风雨爱多的时候，很感触爱多第一批销售人员入司的时候，有卖鱼的，卖假牙的，做保险的，摆地摊的，就是没有一个受过专业训练，搞家电销售的。这就是现实，那个时候自身期望老板给予的高底薪的奢望是没有的，大家也都心态很低。等到转回头来，再看现时的时候，也便不得不面临一个尴尬境地，老板是开始给高底薪了，但这批人里能享有几杯羹？答案是不言自喻的。回头看，长江后浪推前浪，新人来了，企业的人员层次进一步丰富和提升，也许大多数老人已经完成了历史使命，不服气，又如何呢。
看NBA，精彩比赛的背后，其实有关庞大的机构在运作，斯特恩也确实是个此中高手。一流的数据统计系统，永远创新的管理手段，先进的市场运作，无孔不入的人员招聘系统，每年精心安排的选秀大会（人才市场）、真的让每个企业管理人员叹为观止。没有这样的精密的系统，是无法保证NBA这个大餐的。感兴趣的还有，所谓的NBA的工资帽，总额限薪，超出部分缴纳高额税费。这也就逼迫每支球队动脑筋，量入为出，精大细算，优化人员配置，有了姚麦组合了，还有多少钱可以拿出来，买那些人，进行最优化组合。
职业化的氛围，造就了球员的职业，球场上的成绩是根本，其他一概可以不管。看惯了场上每个球员的个性化演出，转会中到没有看到那个员工的闹情绪和肆意妄为，即使最终选择的不是心仪的对象，也要好好的过日子，争取更大的成绩，以换取更多球队的关注。这样的职业化队伍，其实给谁多少钱都是物有所值的，给多了，那只能是老板的责任，遇人不淑，看走眼了，必须承担这个成本的，跟个人的表现无关。还有五大职业联赛，其中的道理亦然。
当然对于中国企业来说，离西方职业化的路程还很远。所以目前出现的低底薪或高底薪都是个过渡，因为我们没有一套精密科学的管理系统，一个职业化的可以充分展示个人才华的管理平台，所以讲，谈什么都不要紧的，还是落实到实际动作中去吧，还有很长路要走，也不要谈什么中国式美国式管理，其实管理的根本是一致的，如何卓有成效，如何解决问题。大家都在看麦当劳的精彩，什么小肥羊的火爆，但老板一句话点醒了自己：那是标准化管理啊，我们行吗？
管理是很有前途的，无论从理论到现实实践，关键在于我们大家的理解和付出。心存希望则希望在，脚踏实地实践行。