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侯岚谈“项目管理与沈阳制造业振兴” 2009-06-23

侯岚

各位领导、各位来宾、各位同学：

我是武汉德创赛思项目管理有限公司的侯岚，很高兴有机会参加今天的盛会，和大家一起讨论项目管理的有关问题。

中共中央、国务院关于实施东北老工业基地振兴的战略决策，为沈阳制造业的振兴和发展带来了难得的历史机遇。张文岳省长也曾提出沈阳制造业振兴和发展的战略目标，他指出，“沈阳要加快建设国内重点汽车产业基地、先进机械装备产业基地、航空产业基地和电子信息产业基地，装备制造业总体规模要跃居到全国城市的前列”。从这里我们不难看到，制造业的振兴和发展，是沈阳产业基地振兴的核心内容。沈阳是一个制造业基础雄厚、产业优势明显的城市，整个城市经济中，制造业占有极大的比重，直接从事制造业的人口、直接或间接受惠于制造业的人口，都占有极大的比重。可以认为，制造业的振兴和发展是整个沈阳经济的发动机。

一、如何实施战略目标，是一个项目管理问题

制造业是整个国家工业的基础，是典型的大工业，大规模生产是其基本特征，大规模生产也是其运营利润所在，但现代市场经济，由于变化和竞争，导致现代大规模生产的形式和内涵都发生了根本性改变。

手工作坊，只需要技能卓绝的工匠，也可以生产精美的工艺品，但它没有规模，不需要专业的工艺管理和工艺工程师去设计过程，指导生产；按部就班的计划经济，对任何不同管理对象，都采用流程固定、工艺固定的同一管理；或者反之，毫无章法的粗放管理。因为，工期可任意延长、成本可随意提高，而且，所有产成品都可以销售出去或者完全不销售；一汽东风卡车，曾经创造单一型号、规格，连续生产并销售上百万台的神话，今天，这种状况还在持续吗？没有！

今天，现代制造业的规模经济特性，仍然要求我们去实现规模生产；同时，由于客户的个性化和多样化的需求，以及众多商家对客户需求的竞争性满足，使得此时的规模生产，已经不再是单一品种形成的大规模、长期、连续生产，而是多品种、多规格、多型号，共同形成的大规模、长期、连续生产。在现代制造业，产品的生命周期和新产品的开发周期越来越短，新产品上市速度越来越快，在线同时生产和销售的品种、规格、型号也越来越多。现代制造业对市场的反应，对消费者需求的反应必须越来越迅速。现代制造企业中，周而复始、一成不变的生产作业，被诸如新产品研发、新工艺设计、新品试生产、上市促销等一个又一个不同的创新项目所取代，企业管理者、技术人员、销售人员、生产工人都必须每天面对不同的项目需求，实施着不同的项目实践。沈阳的制造业要振兴吗？你必须面对这些挑战。而应对这些变化、竞争和创新的管理模式，对变化、对需求的响应机制，就是项目管理。

九零年以前，我曾经是机械制造工艺工程师，曾去英国学习CNC machine，计算机数控技术。我想谈一下大家熟悉的东西，大家知道，在任何制造领域，生产的工具、设备、装备、质量标准、生产流程，工时定额，都是由制造工艺来规范的。工艺工程师将设计工程师的生产蓝图或设计配方，采用工艺手段在生产线上进行规模化的实现，这就是工艺管理的功能和价值。而项目管理之于项目，就象工艺管理之于制造业。在应对变化、应对竞争、应对创新的系统中，项目管理就发挥着这种功能和价值，它把上级领导的创新思维以及许多创新活动和生产活动，分解为项目，指导人们在资源有限的条件下，通过创新组织和创新管理，变成千万人具体的创新行为，实现项目目标。

二、项目管理是保证投资安全和效率的主流管理模式

去年七月二十九日，国务院颁布了《关于投资体制改革的决定》，指出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式。对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期。” 可见，项目管理模式已成为中国政府的非经营性投资领域的主流管理模式，为什么政府要采用项目管理？就是由于项目管理可以保证投资的安全性和投资的效率。非经营性政府投资尚且如此，同样的理由，在美国、在欧洲，在世界的许多地区，项目管理早已成为非政府的经营性投资领域的主流管理模式。

项目管理在全世界实施的几十年以来，正在包括政府、国际组织、国防等非企业组织和企业中获得广泛的应用，取得了巨大的成功和显著的经济效益。

在中国沿海、在内地，项目管理的应用，已经深入企业、深入人心，我们做为项目管理的专业服务机构，也亲身感到对项目管理的需求已从个人转向组织。特别是在石化、电力、机场、公路、桥梁等基础设施建设，电信、网络、软件等IT领域，汽车、造船、电子、环保、医药等制造领域都获得了广泛的应用。

三、项目管理是提高制造业竞争力的竞争模式

应当看到，经多年的发展和积累，沈阳的制造业已经有了很好的基础，有了一大批训练有素的管理人员、技术人员和生产工人。但是，与国内发达地区相比，仍存在管理落后、成本较高、效率低下等制约企业效益增长和规模发展的因素。因此，提高制造企业的项目管理能力，已不仅仅是中下级人员关心的执行力问题，而是应该人人关心的制造企业的竞争力的大问题。

一般条件下，一个制造型企业，通常并不会由于它从未在理论上学习项目管理而倒闭。但在今天这样高度竞争的时代，一个公司的效率、成本、速度变得如此之敏感，实施项目管理才变得如此之重要。

在传统制造业，产品的可靠性、安全性、个性化等指标通常都和高成本、高价格联系在一起。而在汽车制造业这样典型的大工业里，却早已做到价廉物美。美国福特汽车公司进行零部件供货商招标时，资格审查的第一项要求，就是该企业是否已实施项目管理。福特公司认为，如果不实施项目管理，供货商就不可能在合理低价的同时，满足苛刻的品质保证和可信的交货期。

无独有偶，在去年武汉国际机电博览会世界500强高层论坛上，著名的汽车零部件生产商－法国法雷奥公司亚洲采购中心总裁潘明霄先生，谈到这样一个事实，法雷奥公司03年全球采购额达到六十亿欧元，但其采购额的70 % 在西欧等高成本国家，在亚洲低成本国家的采购额仅有6.1 %，其实这并不是法雷奥公司希望的结果，而是不得已，因为，低成本国家产品性价比低。他认为，要成为法雷奥公司的合作伙伴，必须在产品质量、成本、供货期、技术开发四方面都满足要求。不仅要价格低，还要有持续的降价能力；不仅要供货及时，还要有安全库存；不仅要自己开发新品，还要能与法雷奥共同开发；因此他提出，要提高竞争能力，就要首先提高企业的项目管理水平。

我们在谈合同时，经常见到一些公司领导拍着自己的胸脯，信誓旦旦的保证：没问题，绝对没问题。有项目时，我们员工都吃住在公司里。其实，在商业环境下，特别是在广泛采用的项目投标时，面对复杂项目和多重要求，简单的承诺没有意义。发包人会看你承诺背后的保障机制和保障手段，这些机制和手段是投标的竞争力所在，是成竹在胸，而不是简单的“革命加拼命”或”摸着石头过河”的盲目。

去年，新加坡达科数据通讯中国有限公司投标东风本田公司网络工程项目，明确要求项目经理必须是PMP，且要提交成功组织项目的案例，由于武汉分公司不满足要求，只得从其广州分公司调入项目经理组建项目团队。达科数据通讯中国有限公司因此而开始全面实施项目管理。

更多的时候，市场部门费尽心机，争取到订单，公司却无法保证完成。某上市公司－电力股份公司的电厂总承包项目，由于引进国外技术人才，技术上已与国外同步，设备的质量和功能都令人满意，在与西门子等国际公司投标竞争时，屡屡中标；但由于企业发展太快，缺乏项目管理能力，他们的总承包工期每每延误，常被罚款，100万元/天。

四、制造企业那些方面需要采用项目管理？

除生产线正常生产以外的几乎所有资源受限的活动，都需要采用项目管理，以提高效率，确保成功。具体包括：重要市场、重大客户的开发，新产品开发，新工艺设计，新品上线的工装准备，新生产线的调试和试生产，重大工艺设备的研制、生产或采购、安装、调试，零部件或生产耗材的采购，新工时定额测定，生产质量保证活动，绩效评价活动，生产成本降低活动，生产线的不停工维修或停工限时维修，技术革新或技术改造，投标活动的组织和实施，新品上市的推广策划和实施等等……，以上是一些较为典型的项目活动，还有大量可分解为项目的较小的活动，如技术难题攻关，特殊刀具研制，车间生产环境改造等，以往漫漫无期，不了了之的工作，都可以很有效率的成功完成。

五、企业实施项目管理的做法和途径：

1、建立项目管理意识和企业内部项目管理环境，特别是企业中高层领导，要组织开展项目管理培训；

2、在企业建立项目管理体系和项目管理流程；

3、不断提高企业的整体项目管理水平，培养项目管理专家队伍，参加项目管理专业人员认证和组织项目管理成熟度认证；

4、联系实际、边学边用、学以致用。

六、制造业实施项目管理，应注意的几点问题：

1、充分授权—管理权力层面的范围管理

每级项目经理都应该关心和了解WBS中尽可能低级层次的工作，同时，又只能关注和研究WBS中属于自己那一层次的工作，而将管理下层次工作的权力，充分转移或细分给每一层次的项目经理，支持他们去独立行使那一层次的管理权。这种项目管理中的充分授权，是管理权力层面的范围管理，即各级项目经理应首先明确自己的项目权利范围，避免项目经理松懈权力、无可负责，也避免镀金膜。而且，这样做，会得到一项副产品，培养管理人才的行之有效的好方法。讨论这一点与责任分配矩阵的不同，对项目的成功，有实质性的价值。

2、项目管理的内部环境，是成就项目的关键

无数项目实际表明，项目成功的障碍，往往不在于项目对象完成的难度，而在于项目完成者本身。我们每个项目经理的上级，都应切实关心、关注项目的内部环境建设，努力构建组织内统一的思想平台，形成统一的项目绩效考核目标和系统，促进组织内项目相关部门间的工作和谐。

3、项目经理是项目的管理核心，工程师出身的项目经理，要调整知识结构，完善管理职能。

充满新技术的现代制造业，在制造大量产成品的同时，也造就了大量优秀的工程师出身的项目经理，他们是项目经理最主要的来源和最合适的初级人选。但在现实中，也不少见仍然是工程师思维的项目经理，他们满足于技术专家的优势，缺乏管理者的远见大度以及商人的果断精明，往往陷项目于困境，陷个人于泥潭。现实中，项目经理和工程师是在价值取向、思维模式、工作方法、知识结构，甚至性格表现等方面都有很大区别的两类人，由于职业所需，这部分工程师们应做艰苦的自我调整。

各位来宾：经过大家的共同努力，当我们沈阳有了一大批从事项目管理的专业人才，有了良好的项目管理环境和机制，我们就有理由相信，沈阳制造业的振兴和发展，并不遥远。

谢谢大家