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现代渠道的发展壮大，给供应商带来机遇同时也带来了很大的压力，按照传统的营销策略注定不能适应现代渠道的合作，所以供应商必须要转型，改变营销思路。在以前和零售终端合作是供应商说着算，你给零售商一个小小的支持，零售商也会感恩待德，积极想法将你的产品销量做上去。而现代卖场的强势，致使很供应商付出了大量的费用也没有得到自己想要的。由于供应商的管理水平落后和现代卖场先进的管理水平相比，注定他们不能站在同一个平台上对话，特别是每年的合同谈判，很多供应商是非常的苦恼，卖场采购的盛气凌人，几乎是"强盗"行为，强行让供应商签定不平等的合同，供应商也是有苦说不出，要么把合同签掉，要么取消合作。供应商被逼到了微利甚至是亏损在经营。

　　一个供应商在卖场里经营状况，从某种意义上来说跟年度合同有很直接的关系，你的企业在卖场中占销售份额、卖场决定你的定位、给予你什么样的支持等等。合同如何谈判，有很多供应商只知道一味的在采购面前诉苦，而拿不出真实有效的数据来说服对方，而现代卖场的采购一出来，带着厚厚的资料，就知道一定是做了很多功课，所以在谈判中供应商只有听从的份，这样的合同对供应商来说一定是不利的。

　　我们供应商在和卖场签定合同前，缺少的就是这个做功课的工夫，和卖场谈判之前，一定要做好对零售商评估，对零售山商的合同分析和客户评价是一个科学而系统的工作。主要从以下四个方面进行。

　　一、合同分析

　　合同分析是零售商评估体系中的核心部分，因为他是基于对生意结果的分析，它涉及供零双方获得利润情况、销售份额增长情况。在合同分析中有两个重要分析原则：一是供应商在零售商处获得的利润及供应商能为零售商提供多少利润。二是不仅要单独分析与每个零售的经营状况同时还要分析对比所有重点零售商的利润和销售状况。

　　如图：所示：

　　（备注：假设是2009年初对2008年合同分析）

　　这是我们要分析合同的第一步，分析零售商能给供应商带来多少利润，以及费用情况和销售增长情况。在这里要特别注意的是不但要分析合同中的各种费用同时还要分析在实际的经营中，各门店的费用使用情况，这是很多公司容易忽略的一点，门店产生的费用也同样是成本。

　　第二步分析供应商能给零售商提供多少费用提供。良好的合作关系是双方双赢，而不是只有一方赢。假如供应商在过去的一年里不能提供正常的毛利给零售商，那么零售商在来年也是很在给予资源方面的支持，将你扶持做大。假如供应商提供了很高的利润，销量不高的情况下，这时应该想办法多做活动，将销售额做起来。如图所示：

　　当然要是能将品牌细分到产品上，将更加直观的看出，每个产品在零售商处毛利的贡献情况。

　　第三步就是分析各种合同费用的占比情况。零售商的合同费用可谓是花样繁多，每个零售系统的费用收取都是不同的，合同费用的高低直接影响到供应商的赢利情况，而在总体费用之下，还要分析出哪些费用是能直接影响供应商获利情况的。合同中包含着有效费用和无效费用之分。有效费用即是能促进销售的费用；如：返利、DM费等。无效费用即费用的支出没有促进销售的增长。如：节庆费等。在一个合同中，在总费用不变的情况下，尽量压低无效费用的支出，提高有效费用的占比。

　　一、双方合作分析与总结

　　供应商在和零售商的合作中，总会出现这样或那样的问题。有很多是合同中规定的，而到了门店就无法实现，比如你在总部做了DM海报促销，本来门店是应该提供一个地堆的，而到了门店就出不来陈列。总部有60个SKU，而到了门店只有30个SKU等等这些，做业务的深有同感。这些都要做个评估体系，而不凭印象做评估，到了合同谈判都可以做为谈判要素纳入其中。

　　二、零售商经营管理特征与水平、市场份额及其发展战略分析

　　每个零售商都有着自己的管理模式和特点，而切每个零售商的管理水平都是不同，零售商的市场份额及其增长情况是评估零售商管理水平最为关键的因素。零售商门店数量和布局直接影响着供应商的营销策略和计划。

　　现代零售商管理模式大致可以分为三种，一中集权制，这类卖场将权利集中到总部，由总部来按排产品的陈列及价格制定，就是连门店促销也是由总部来统一策划的。如沃尔玛。一种分权制，就是采购部和营运部权利相互制衡，合同谈判、新品进场你要到采购部，而涉及到门店的陈列等则需要到门店来操作。如家乐福。第三种就是前两个综合，在我国零售业的标杆企业就是沃尔玛和家乐福，他们虽然同属零售业，但管理模式上则完全不同，这两种模式无所谓孰好孰劣，他们都代表着零售业不同模式的成功，很过国内企业都在跟他们学习，有的沃尔玛特征多些，但同时也有家乐福的影子在，这就是他们的结合。管理模式的不同，在他们拓展门店时，供应商面临的也是不同的问题。

　　供应商不能只看到零售商开业很多的门店，就认为对自己有利，这个也是要经过分析才能得到供应商是否需紧跟其后。如图：

　　通过分析，供应商可以清楚知道零售商在开更多的门店同时，销售增长情况及整个分类销售增长情况，这个比例变化是供应商需考虑重要指标。

　　一、供应商和零售商对比分析

　　每年的合同谈判，供应商都能感觉到来自零售商的压力，甚至有的供应商老感觉到合同谈跟不谈没两样，都是在听采购在说。零售商在某种程度上来说是很强势，但通过以上几个方面的分析，基本上可以清楚知道自己和零售商对比的力量悬殊。并不是供应商在零售商面前要一味的示弱，而是要清晰判断你在零售商系统中分类的占比，零售商销售份额在你的公司中的占比。假如你是个很强势的供应商，某一卖场销售额只占你公司不到5%的份额时，你在合同谈判时表现出来的一定是强势的。假如你在零售商处销售占比很高，甚至有50%，那么这时你也不必表现很弱，因为他们销售离不开你的支持。就是怕那些在零售商销售中占比不大，又没有多少品牌知名度及产品特色的供应商，他们很容就将你淘汰出局。

　　当然，分析零售商合同，以及对零售商进行综合评估是个复杂的过程，我上面说的也只是很少的方面，供应商可以根据自己所在行业的不同，设定不同的评估体系。在此我只想告诉供应商朋友，零售是很强大，但再强大也有弱项，找到合适的方法，还是可以同零售商站在同一平台上对话。

张文平：注册策划师、资深培训师、实战派营销专家、终端管理专家、“突破”理论的创建者，被业界誉为“市场爆破专家”，系中国营销管理网、全球品牌网、中国营销传播网、中国总裁培训网、中华讲师网、《销售与市场》、等十几家专业杂志特约撰稿人或专家顾问团专家。擅长领域：营销管理、门店经营管理、加盟连锁体系的建设、招商活动策划、实战销售培训。主讲课程：《门店可持续赢利能力打造》、《强势销售—门店业绩倍增销售技巧》、《经销商如何突破发展瓶颈》、《低成本营销成就中小企业》、《营销渠道建设与创新管理》、《打造金牌店长秘籍》。联系电话：13735436568  E-mail:hzzwp001@yahoo.cn