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案例：甲级烟车间的“点检制” 2010-06-30

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案例：甲级烟车间的“点检制”
 
 
    TCF是一家国营老企业，始建于1919年，在20世纪80年代以前，一直处于行业的领先地位。“六五计划”期间，国家投资6000多万元对其进行了技术改造，包括新建了一个生产高档产品(卷烟)的甲级烟车间(以下简称甲车间)。
    企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为TCF从此可以大展宏图。然而，甲车间在1986年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后5年间困扰TCF的一个痼疾。
 
    一、造成甲车间开局不利的主要原因
 
    (1)甲车间的人员是从各部门抽调的。按照厂领导的要求，调往甲车间的人员必须是各方面的尖子、骨干。但是，由于本位主义的影响，事实并非如此。除了由厂领导直接点名的有限几名人员以外，其他的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员，他们被一股脑地塞进了甲车间。因此，甲车间的人员基础就像是一盘散沙。
    (2)甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的，与原有老设备相比，技术复杂程度的提高跨度较大，人员掌握起来有困难。
    (3)设备的零部件供应跟不上，使许多设备带病运转。
    (4)管理上缺乏管理、控制、驾御新引进的先进设备的经验，造成管理滞后，乃至失控。
    (5)由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品，价值较高，一些员工将产品偷窃出厂后转手倒卖。因为有暴利可图，致使许多人员根本就无心干本职工作。
    此后的几年里，甲车间的生产效率始终非常低下，平均不足30％。为了解决甲车间的问题，TCF的高层领导采取了许多措施，其中最多的就是撤换车间的领导，从1986年至1991年的5年间，一共调换了8位车间主任，而每任车间主任都把提高产量作为第一位的任务，他们采用得最多的方法就是向厂里争取更多的奖金，用以刺激员工的积极性。最终的结果是，增长的并不是产量，而是员工的“胃口”。在频繁的走马换将中，甲车间的管理却每况愈下。回想当时的情况，真是像噩梦一般，我们不妨把一些典型的事例列举如下：
    (1)生产过程中的消耗浪费惊人。车间处理废品的设备开足马力，仍然阻止不了堆积如山的废品一天天地增长，最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品。
    (2)部分员工为逃避工作故意毁坏设备，好端端的进口设备被破坏得面目全非。
    (3)由于技术被少数人垄断，致使部分人员成了车间的“贵族”，他们凌驾于制度之上，不服从管理，甚至左右企业的政策取向。而历任领导，为了保当前平安，大多采取忍让的态度，维修工不来上班，他们就派车到家中去接。
    (4)车间内盗窃成风，甚者在车间更衣室内就转手倒卖赃物，许多家庭在短时间内暴富起来。市、区两级司法机关先后两次在甲车间开展反盗工作，并将标准由赃款300元逮捕、500元判刑，提高到3000元逮捕、50000元判刑。几年间，被处理、判刑的有数十人。
    (5)有一个日本代表团在参观甲车间时，看到脏乱的环境、混乱的秩序、残缺不全的设备、低劣的产品质量、完全处于失控状态的管理，痛心疾首，愤然向TCF的行业总公司上书，反映甲车间的情况，其中有一句话是这样写的：“看了中国的其他地方，中国或许还有希望；看了TCF的甲车间，中国没有希望了!”
 
    二、管理制度改革
 
    1．综合治理
    1991年5月6日，第九任主任L先生到甲车间走马上任了。他决定从基础抓起。
    从1991年到1992年的一年间，主要抓了被称之为“综合治理”的工作：
    (1)整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序；
    (2)堵塞盗窃漏洞、树正气、刹歪风，使员工的精力集中到生产工作上，对不愿悔改者，采取严厉的手段予以打击，直至清除；
    (3)恢复设备，建立正常的后勤供应服务保障系统，为生产线提供保障；
    (4)通过培训提高员工的水平和技能；
    (5)改革考核分配体制。
    2．“点检制”管理方法
    通过一年的工作，甲车间的形势有了初步改变，但还是极不稳定，总是在低水平徘徊。L主任通过分析，认为主要原因是管理上控制不力，管理人员的工作职责没有到位。国营企业强调齐抓共管，但由于责任不明确，人人有责任变成了人人不负责。经过研究，决定推行一种后来被称之为“点检制’’的管理方法。其核心内容是：
    (1)对车间的人、机、料、环等方面进行综合分析，按照以下3个原则选择控制点。
    1)容易出现问题的岗位(如计量、卫生、安全等方面的工作)；
    2)对车间的生产管理影响较大的部位(设备的维修、保养交接班等)；
    3)对产品质量影响较大的部位(如材料管理使用、工艺操作规程等)。
    (2)对每个点都制定具体的控制标准。
    (3)将控制点按专业分工兼顾工作量平衡的原则，划分给4个管理人员，由管理人员按标准检查自己分工负责的点。虽然控制点最多时有196个，但分配给每个管理人员的点并不多，他们完全可以在每个班检查两次以上。
    (4)将点检制的管理思想转化为计算机管理程序，利用计算机对点的检查、统计、考核、奖惩进行管理，让人们面对计算机只要输入的数据满足计算机管理程序，点检制的管理思想、制度就基本得到了贯彻。
    (5)对控制点的增减和标准的调整，是根据具体情况的变化而变化，实行动态管理。控制点最多时达到196个，最少时有16个。这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各方面的工作都处于有效的控制之下。
    整套管理制度制定完成以后，在如何进行贯彻的问题上产生了争论。大多数人认为，任何工作都必须循序渐进，点检制的标准要求与现实差距太大，恐怕难以执行。而L主任等人却认为，管理无定式，目前的甲车间需要一次产生震动的变革，以改变车间形象、振奋员工精神、树立自信心。
    1992年9月，甲车间用一个月的时间，将点检制的管理制月进行了全方位的宣传和培训，使每一个人都清楚地掌握了与本岗位相关的点检制度。时机成熟了。
    1992年10月3日，甲车间全面推行了点检制管理制度，车间整体面貌发生了令所有人都意想不到的变化。消息传出后，许多人自发地到甲车间参观，对车间的变化感到惊讶。甲车间的全体员工也从中受到鼓舞，信心大增。由于整个车间的人、机、料、环都处于有效的受控状态，人流、物流、信息流畅通有序，由此而产生了一系列相关的变化：生产效率大幅度提高(70％以上)；物耗水平大幅度降低；产品质量明显改善。自1993年起，甲车间连续三年获得国家质量管理小组奖。
    1992年年底，还是两年前的那个日本代表团再次来到甲车间时，看到整洁的生产环境、正常运转的生产线、整旧如新的机器、有序的管理，代表团的每个成员都对两年内发生的变化感到惊讶，连说“优西”。L主任诙谐地问日方团长：“您看中国还有希望吗?”日方团长连声说：“大有希望!大有希望!”
 
 
思考题：
 
    1、目前人们一提到国有企业，往往把所有的问题都归结到体制上的原因。试讨论甲级烟车间开始出现的各种问题与体制有什么样的联系?
    2、借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法，在很多企业都有所体现。请分析这种办法的优缺点。
    3、L主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处?
    4、请分析L主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系?仅仅采取“点检制”是否也会奏效?

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类别：设备管理 |   浏览数(9510) |  评论(0) |  收藏

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