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      随着中国加入WTO的历程已经完成，中国已经成为世界贸易组织中正式的成员，这不仅意味着中国的企业可以走向更为广阔的世界市场，同时对于中国的企业而言，也意味着要面对与以前完全不同的竞争环境，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。

　　以前我们中国大部分企业与竞争对手之间，竞争手段基本相当，对于经营战略方面的竞争都还没有充分的认识。事实上，翻开《大败局》，对照我们身边不断上演的企业兴衰，可以不难看出，基本上所有的企业败局都可以归因于经营战略的失败。有的是执行了错误的战略，有的根本就没有战略，对于战略规划应该包括那些内容或如何制定正确适当的企业经营战略，基本上缺乏认识，甚至企业的经营者连基本的战略思维都谈不上，完全凭感觉和过去的经验行事。而对照我们面对的国外竞争对手，没有一家在进入中国市场之前，不是进行了认真的研究和规划的。柳传志在上海APEC 会议期间发出“中国企业最缺乏战略家”的声音，也是对中国企业对待经营战略规划认识不足的由衷感概。

　　在管理咨询实践中，发现许多的企业家或经理人对待战略规划还存在许多的误区。有的甚至认为企业的战略规划过于宏观，对企业的发展没有实际的意义；也有的认为企业的营销、人力资源、资本运作等才是最重要的；也有的认为企业的经营战略是老板的事情，和管理者无关，等等。而当我们认真的来分析成功企业与失败企业的差别时，才能感觉到战略的意义是多么的重要。

　　战略规划不能完全解决企业所有的细节问题，战略规划是不关注管理细节的，但却是企业管理的最高层次。一个完整的战略规划，不仅要对企业所处于的外部宏观环境和行业竞争环境有比较深入系统的分析研究，对企业的资源能力进行充分的评估，明确回答企业的未来发展方向是什么，还要能够规划出企业健康的业务组合，每一个阶段企业应该制定的合理目标及对应于每一阶段的各种经营策略与管理重点，制定出和战略目标相配套的组织调整策略、企业文化导向、薪酬与绩效管理体系等等。应该讲，战略规划基本上包括了企业经营管理的各个方面，其他的营销策划、人力资源管理等等问题的解决都要依赖于正确战略规划的制定。如果没有一个正确的战略规划，单一某一方面的解决都只能是暂时的或不可能取得良好效果的。

　　是不是所有的企业都需要请咨询公司去完成一套完整的战略规划呢？答案是：不尽然。

　　企业的发展和人的生命一样有其特有的生命周期，任何企业都有一个从初创、成长、成熟、衰退到消亡的过程。每一个阶段有每一个阶段的特点，也有每一个阶段需要解决的主要问题。对于初创期的企业而言，大部分都是围绕既有的产品和市场考虑问题，要解决的是企业的生存问题，也不可能停下来系统考虑未来的发展，企业所有的矛盾也都会在企业领导人的掌控下得到解决。尽管如此，我们还是要强调，处于初创期的企业可以没有完整的战略规划，但是不能没有战略思维。因为企业的运作不是孤立于外部环境的，也不是任何一个环节可以单独完成的，一个新产品的诞生要考虑到消费者的需求，市场竞争态势的变化及采取什么样最为有效的营销手段等等。如果处于初创期企业的经营决策者缺乏起码的战略思维，势必会顾此失彼，难以渡过这一发展阶段而夭折。

　　那么对于成长期的企业应该如何对待经营战略规划呢？我们首先来看处于成长期企业的一些共同特点。一般来讲，处于成长期的企业已经度过了艰难的初创期，在销售规模上基本处于8000万元或一亿元以上，主导产品基本定型，销售渠道也初具规模，企业发展呈现比较好的态势。但是，另一方面，随着经营规模和人员规模的扩大，领导者的有限精力和原有组织的无规则等相互作用，容易使得企业的经营管理处于无序或混沌状态，创业的元老需要得到现实的回报，大部分员工希望能够看到企业未来比较清晰的愿景。同时，对于创业的冲动和投资的饥渴也使得企业在众多的诱惑面前徘徊，非常容易陷入多元化的陷阱。

　　事实上，进入到这样一个阶段的企业，需要对初期创业所引发的的发展方向进行及时的调校，非常需要对所处的竞争环境进行充分的分析和评价，对自己存在的问题和优势能够有一个清醒的认识。只有这样，才能够解决企业发展的方向问题，才能够将自己的优势和存在的机会相互结合，并能够同通过强化竞争优势以克服自身的不足。成长期的企业通过战略规划，可以帮助自己的员工认识到同一个目标，才不至于产生困惑或者过多的企业内耗。我们在对一家发展比较良好的民营高科技企业进行战略规划时，竟然发现不同的部门或不同的管理者，对于公司的发展重点和发展方向有完全不同的看法，公司的高层因为忙于日常经营而对外界环境的变化知之甚少，对于公司的战略专注点更是众说纷纭，同时也暴露出在人力资源管理、市场营销策略等各个方面的问题。可以想象，如果不是其领导人意识到战略规划的必要，之后的发展必然会出现弯路或挫折。

　　企业处于成长期，也是对管理表现出最迫切需求的时侯。因为原有人员的观念与能力和业务的快速膨胀表现出更多的不协调，成长期的企业面临的竞争对手也会更加强大，竞争环境也会更加恶劣，需要在管理模式、管理观念等方面取得突破和提升。而战略规划应该是管理的最为重要的部分，日常工作中由于经营管理者对战略规划的不了解而将战略规划和经营管理相割裂。通过战略规划，是对企业管理体系进行完整诊断和调整的机会，可以发现企业在经营管理方面的不足及相应的解决办法。同时，战略规划在制定、实施的过程中还可以帮助企业的决策层和管理层在经营理念、经营策略和管理方法上发生转变和提升。

　　处于成长期的企业常常面临经营模式的转型或产业的跨越，成功的企业总是在一次一次的主动或被动转型过程中，保持企业的高速成长，而不是象一般企业一样较早的进入成熟期。某家纺织品和服装进出口企业成立的时间不长，近几年的发展态势非常良好，是一个比较典型的成长期企业。但是我们在进行战略规划时，却发现其原有的超过50％的利润来源会随着国家政策的调整或加入WTO以后规则的变化而消失，企业的核心竞争力在完全不同的竞争形势下，需要重新铸造。原有单一的进出口模式也需要调整，因为国家对进出口权限实行登记制以后，行业的进入壁垒几乎可以消失。在这种情况下，企业应该如何发展？企业应该培养什么样的核心优势？企业的经营模式，甚至企业经营的产业都有可能要发生变化，其他的市场渠道策略、人力资源政策、组织结构等都要有相应的调整和变化，包括未来的战略目标及首先目标的相应手段等等，都是这类成长期企业的战略规划应该考虑的问题。　　 在我们国家，相当一部分的民营企业和股份制的高科技企业基本上度过了企业的初创期，进入到企业的成长期。一个理想的状态是能够稳步可持续的发展，不断延伸企业的成长期，避免过早进入到企业的成熟期。这就需要企业的经营决策者能够对企业的战略规划保持高度的敏感和自觉性，对企业涉及的产业和原有的经营模式要不断进行反思，在不断的创新中超越竞争。尽管我们国家大部分企业对于企业战略规划的认识还处于初级阶段，但是竞争却自始至终都是战略的竞争，过去、现在、将来都是如此。只有我们的企业能够在成长期较好地规划企业的未来，找到企业发展的关键要素，才能够避免前进过程中一个又一个的陷阱，才能够在成长期健康的成长，也才能在与国际企业的竞争中不断壮大起来。