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不同发展阶段企业家角色的转变

从以上两个企业来看，其企业核心竞争力的个性差异很大；而实际上，通过提炼和总结，对企业具有普遍指导意义的、共性的核心竞争力要素是存在的。企业应该在把握这些共性要素的基础上，再去具体构建自己个性化的核心竞争力。在进入这个环节的探讨之前，我们先来看看在企业不同的发展阶段，企业家的角色会发生怎样的变化。


一个企业从小到大是需要经历三个主要阶段的，在每个阶段当中，企业家扮演的角色也是存在差异的。

1．初创期

在这个阶段，企业获得继续发展的基础往往是依靠其创始人或者创造团队的某种独特能力，把企业带过一个生存关，获得了第一桶金。那么，在这个阶段企业家在企业中通常扮演的也就是个人英雄的角色。

【案例】

在企业的这个阶段扮演个人英雄角色的企业家很多，例如比尔·盖茨，他靠的是技术，从而打造了一个软件帝国微软；国内的有巨人集团的史玉柱以及沈阳飞龙的蒋伟，他们都具有极高的市场直觉和营销天赋，从而给企业带来了阶段性的成就。


2．发展期

这是企业发展的第二个阶段，在这个阶段，企业家的工作重点应该转向在企业内部打造团队和建章立制，使企业成为既有规模、又有规范的“双规”企业。在这个过程中，企业家应该善于把自己的能力复制、拷贝给团队，让团队都有这样的能力，并且利用好团队的强大力量。

【案例】大学教授创办企业

某企业是由某大学技术类院系的教授和其学生所创办的，在企业初创的时候，只有100多人，全部都是该院系所毕业的学生和老师，系主任任董事长。一开始，学生和老师相互非常信任，创造了不错的业绩，年底利润分配也很到位，大家工作的干劲和热情都很高。但企业进入到了高速增长的时期之后，很快面临了进行社会招聘以满足规模扩大的需求的情况，而新进入的员工由于公司内部缺乏明确的规章制度，都不知道怎么主动去工作，而且也不愿意特别努力去工作，因为他们都不清楚努力工作最后有一个怎样的结果；长期积累下来，渐渐地形成了一种恶性循环，公司原有的良好氛围被破坏了。

因此，要想打造一个团队，就意味着要让更多的领导者不熟悉的，同时也不熟悉领导者的人团结在其身边，要达到这样的目的，制度是不可或缺的。从这个层面上来看，也说明制度建设和团队建设是相辅相成、不可分割的。

3．成熟期

如果说在第二个阶段，企业家需要成为管理者的话，那么，在这个阶段，企业家就应该进一步演变成领导者、传教士和播导者。因为企业壮大成熟了以后，企业创始人的决策将会对文化、战略等产生巨大的影响，只有扮演好新的角色，才会给企业带来巨大益处。

【案例】张瑞敏的哈佛之行

海尔CEO张瑞敏前几年去哈佛大学做的一个案例演讲，就是企业家在这个阶段发挥这种角色的非常好的一个例子。国内外无数的媒体对张瑞敏这次哈佛之行，给予了关注和报道，这不仅起到了类似广告的宣传作用，更重要的是伴随其中有关海尔知名度和美誉度的传播，进而对海尔企业的品牌价值起到了极大的提升作用。这也就是一个企业的传教士、播导者应该发挥的作用。