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       中国发展高层论坛2017年会在北京钓鱼台国宾馆举行，中共中央政治局常委、国务院副总理张高丽在开幕式上发表演讲强调：要加快推进国企国资改革，形成有效制衡的公司法人治理结构，灵活高效的市场化的经营机制。

      法人治理结构改革作为本轮国企改革的一项重要内容，应当如何推进？一般企业的法人治理有公司法和公司章程明确规定，但企业集团呢？我们知道国企改革的一个重要思路就是兼并重组，兼并重组之后的超级集团，法人治理又该如何？

      仁达方略将持续为大家带来这方面的研究！请看：

      集团企业的法人治理

      一、何为企业集团

      所谓企业集团，依照国家工商局颁布《企业集团登记管理暂行规定》是：“以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。”

      企业集团不具有企业法人资格。

      “事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。”

      “母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。子公司是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。”

      二、集团企业法人治理价值目标

      公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。

      我国现代公司法人治理“三权分立——制衡”结构模式的确立是现阶段经济社会发展的必然要求，该模式的形成是由现阶段公司治理的价值目标，产权基础所决定，在借鉴西方“三权分立”学说及西方公司治理模式的经验基础上确立的。

      价值一定程度上讲即利益，所以公司治理所要实现的目标就是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理层、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。

      仁达方略研究认为，集团公司法人治理所要实现的价值目标就是通过公司的制度安排满足主体人需要，交易安全、效率、公平和正义是集团公司治理所追求的。

      交易安全：

      交易安全是公司治理的基础，这是由公司商业特征所决定的。交易安全得不到保证，公司股东及其利益相关者的全部利益都得不到实现;没有交易安全，交易很难发生，公司就无法生存与发展；它也是公平、正义、效率等价值取向永久存续的前提。

      效率：

      效率即利益，是公司治理的最高目标。

      公司治理就是要协调各种资本要素、管理要素、生产要素之间的关系；股东与公司的关系，股东与董事的关系，董事与经理层的关系，公司与员工的关系，公司与债权人的关系，公司与政府的关系并使之高效运转，来实现股东及利益相关者的共同利益和公司的经营目标及社会公共利益。

      它使公司内外部的各种资源实现配置后的效率最大化，目的是为满足股东及利益相关者利益与社会公共利益的实现。

      公平与正义：

      公平与正义是公司治理的根本内容。

      公平、正义作为法律价值是人类理性永恒的追求。公司保护股东权平等原则，遵循利益与风险相一致的正义观念。公司法人治理实质上是在公平理念指引下，在股东及利益相关者利益、社会公共利益上寻找一个平衡点，使各自的利益在投入产出原则下实现社会正义。

      我国现代公司法人治理的“三权分立——制衡”结构模式的确立，是通过股东大会行使决策权，董事会、经理层行使经营控制权，监事会行使监督权形成相互协调，相互监督、相互制衡的机制，最终是使公司能正常运转，交易安全；在公平、正义理念下，实现股东、利益相关者利益及社会公共利益的实现。

      交易安全、公平正义、效率也就成为“三权分立——制衡”结构模式形成的哲学基础。

      三、集团企业法人治理结构模型

      母公司或集团总部与下属二级子公司一般划分两种类型法人治理模式：“控股权控制”和“非控股权控制”，即母公司或集团总部对下属二级公司是控股（绝对或相对控股）？还是参股？集团总部与下属二级公司控参股关系不同，直接决定母子公司之间法人治理结构模式各有不同。

      控股权控制：

      母公司或集团总部拥有下属子公司的控股权（包括绝对控股或相对控股），集团总部可以通过控制子公司的董事会而将母公司的意愿传递到子公司。

      控股权控制模式下，一般有一定的前提条件，如子公司是母公司重要原材料供应商，子公司是母公司重要的收入来源等。母公司为了强化对子公司的监督管理职能，可在母公司董事会下会设立一些专门的委员会，指导、监督和评价子公司的运作，如成立业务发展委员会、审计委员会、业绩考核委员会等。

      对于非全资控股子公司，母公司可按出资比例派相应代表进入子公司董事会，占据多数席位，并占据董事长职位。

      母公司必须保持对子公司董事会和监事会的绝对控制，子公司总经理、财务总监、营销总监等重要领导人须由子公司董事会提名并报母公司审批。

      派出代表都要接受母公司的指导、监督和考察，这部分工作主要由母公司成立的各专门委员会负责，各专门委员会要定期或不定期地就派往子公司代表的情况向母公司董事会汇报。

      非控股权控制：

      非控股权控制是指母公司对子公司不拥有控股权，而是通过参股的方式进入子公司，通过对子公司某些重要岗位、资源和环境的控制来达到对子公司一定程度的控制模式。

      非控股权控制主要从重要岗位、资源和环境三个角度来控制子公司。

      1、重要岗位控制，是母公司或集团总部在投资子公司时要求的对控股方控制的关键岗位之外的某些重要岗位享有人事任免权。

      参股型母公司不太可能控制子公司的财务部门和人事部门，但可以通过谈判要求取得对营销部门或技术部门或质量管理部门等重要部门的控制。

      企业是一个有机的完整的体系，它的有效运转需要各个部门的协调配合，因此，重要岗位的控制仍然从某种程度上实现了母公司对子公司的控制。而且对于稳定协作关系的企业而言，质量部门和营销部门的控制对母子公司之间稳定原材料供求和产品供求关系具有非常重要的价值。

      2、资源控制，指母公司凭借自身强大的资源优势来实现予公司对母公司的资源依赖，从而达到控制子公司的目的。

      资源控制中常用的资源包括资金、技术和品牌等。在母公司无法增加其对子公司所持股份的情况下，母公司可以凭借其资金优势成为子公司的重要债权人。这样，母公司不仅是子公司的股东，而且是子公司的重要债权人一。这种股权加债权的方式往往能够对子公司起到重要的控制作用。

      3、环境控制，指母公司通过控制子公司所处的市场环境而达到控制子公司的控制方式。市场环境包括市场体制环境、政策法律环境和竞争环境。

      母公司对市场体制环境和政策法律环境一般无能为力，但母公司可以通过影响子公司的竞合环境而影响子公司的行为。

      在正常情况下，母公司可能和子公司的供应商和协作商保持良好的关系，从而在一定程度上控制子公司的行为。

      当母公司对于公司的行为表示强烈不满时，母公司首先会考虑增加对子公司的股份，通过控股权来取代对子公司的控制；如果没有可能增加股份时，母公司会考虑“用脚投票”，撤出资金，或将股份卖给恶意收购者，或转而与子公司的战略竞争者合作，这样就会与子公司争夺客户、供应商和协作商。

      总的来说，仁达方略认为，不管控股型控制关系，还是非控股型控制关系，对母子公司、集团总部与下属二级公司来说：资本联结是法人治理体系衔接的基础，《外派董事制度》等相关法律规范是依据，内部交易是重要内容，集团文化是构筑母子公司关系的精神支柱。

      四、集团母公司总部内部管理的不同对象及特点

      事业部、分公司、科层机构

      此种类型的管理是一个法人内部的管理，母公司是行政指挥和管辖者，下属单位是被管辖者，经济上不能资自负盈亏、法律上不独立承担民事责任。

      独资子公司：

      虽然独资子公司是企业法人，在经济上和法律上具有独立地位，但独资子公司只有母公司一个股东，母公司指令就是股东的决定，子公司经营者必须执行，没有法律障碍。

      控股子公司：

      由于母公司只持有控股子公司的多数股权，子公司还有其它中小股东，按照公司治理的要求，重大事项要通过股东会、董事会决策，母公司必须通过派出的股东代表、董事会表达自己的遗志，并尊重中小股东的权益，不能越俎代庖。

      参股公司：

      此种类型的管理要通过契约形式实现，母公司只持有参股公司少量的股权，在公司决策时投票权较小，起不到控制和支配的作用。

      本文完。欢迎继续关注仁达方略关于法人治理的更多研究，仁达方略也有关于法人治理的图书，图书购买渠道：您可以关注“仁达方略”微信公众号，点击菜单栏的右下角，打开微店购买。

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