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姓名： | 王建 |
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领域： | 市场营销 |
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地点： | 北京 海淀 |
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我的课程列表
结果可控的年度营销计划 2007-10-09 16:52:52 | 收藏
| 营销计划很像软件中的“插件”，起到承上启下的作用。首先公司的战略、营销的策略需要营销计划变成可以操作的步骤与行动，另外营销部门的日常工作需要根据营销的计划进行系统的安排，并有效的进行分解。 营销计划制定的好，可以使公司资源真正的形成配合，并发挥最大的效率；同时可以有效的提高部门间的配合水平，提高协调程度；最为重要的是使未来的投入与产出得到有效的控制，避免风险。 但是中国真正营销计划做的好的企业并不多，事实上国外企业营销计划作的好的企业也不多，归结其原因主要有一下几个方面： 1. 根本不重视。不重视不光体现在员工，很多领导也不重视，甚至也认为计划是不重要的。 2. 不愿意制定：制定计划是一个加强管理的过程，每个人并不愿意这么去作，这样只能给自己增添麻烦。 3. 不会制定：这种情况是在以上问题解决之后才出现的。真正不会制定计划的企业也很多，但是这也是比较容易解决的一种。 4. 不执行计划：这种情况在中国的企业是最多的，有计划不执行，计划赶不上变化。 中国企业的计划管理，不仅强调计划制定本身，更重要的是强调计划的执行及结果的可控性。 |
品牌的价值营销 2007-01-29 00:00:00 | 收藏
| 中国企业过于注重营销的基本招数，却不太重视对营销本质的理解，即“价值”的理解。事实上一个企业能否在市场上成功，本质上应当归结于企业找到了消费者认可的价值，并且消费者愿意为这种价值买单。营销的本源应当在于不断的挖掘并创造消费者认可的价值。 中国的企业往往只能抓住一次实现价值的机会，但是却很难持续发展，说明中国企业不仅缺乏价值观念，更缺乏持续创造价值的能力。 营销的过程应当是价值不断传递的过程，对于不能给消费者带来更多价值的营销行为，应当坚决舍弃，而中国的企业现在还仅仅停留在以自我为中心的利润导向阶段。 传统营销观念仅仅教会了企业如何做，但价值营销将告诉企业为什么这样做，在此前提下，企业将追求持续、稳定的增长，而不仅仅是一两个战役的胜利。 中国很少有称的上是品牌的企业，因为除了炒作之外，很难发现他们是在努力的寻找实现客户价值的途径，而这是建设品牌的根本，即“价值”。 品牌的价值营销将充分借鉴世界著名公司的成功经验及多年管理咨询案例，力求从企业的内在发展动力出发，寻求企业持续增长的价值本源，并全面颠覆营销管理的4P/4C传统套路，以价值为核心，从品牌的价值确认、价值定位、价值传递、价值沟通四个方面，全面揭示企业品牌建设的全过程。 |
基于信任的销售技巧 2007-01-29 00:00:00 | 收藏
| SSBOT课程背景 有太多的公司将销售额的提高寄托在销售人员的辛勤开拓上，因此各公司针对销售人员的培训课的大量投入可谓不遗余力，但是纵观所有培训课程的实际效果与公司的期望之间的差距，就不难发现大多数的培训仅仅是针对销售人员行为方式方面的改变上，各种包括诸如：电话预约、客户拜访、客户管理、抱怨处理等方面的培训，现在看来更多的也仅仅只是停留在行为方式的模仿上。当销售人员继续面对纷繁复杂的销售环境时，他们仍然感觉到束手无策。这种现象是由于大量的培训更多的注重外在形式，而忽略了对销售人员自身智力潜能的开发上，这种机械式的培训方式使我们的销售人员成为了一个仅仅注重外在形式的招贴画。真正的能够提高销售人员的潜能的培训寥寥无几。 销售远远没有培训过程中描述的那样简单，一个优秀的销售人员的培养一半来自于培训过程中经验、知识的机械灌输，但更重要的另一半来自于对销售人员天赋的开发，即聪明加勤奋的发展方式。这里应当强调的是：不是每一个人最终都能成为一个优秀的销售人员。销售除了自己经验知识的积累之外，更重要的是对销售思维能力的培养。 基于信任的销售技巧，将按照全新的销售视角及组合方式，着力抓住销售人员在销售过程中的关键环节及关键因素，从消费者、企业、销售人员的三方的本性出发。培养销售人员的系统的分析及综合判断能力，掌握赢得企业、客户信任的技能、技巧，善于发现并找到属于自己的特有销售途径，作一个聪明、可信的销售人员。 |
持续增长的营销管理 2007-01-29 00:00:00 | 收藏
| 中国的营销管理多数情况下，只适合“连长”，不适合“团长”,更不适合“军长”！ 【为什么学习本课程】 营销管理是公司最重要的管理内容，也是最复杂的管理内容，从公司诞生的哪一天起营销管理就是所有管理层最为头疼的问题。他的难度体现在许多方面： 1. 利益直接相关：营销人员的利益与公司的利益最为直接，但是多数情况营销人员都不能处理好公司与个人之间的利益问题，使得许多管理措施形同虚设。 2. 只会当“连长”：大部分企业的营销管理均是经验管理，体现在连长做班长的事，团长做连长的事，不能适应大规模的阵地战。 3. 让英雄守规矩：营销的英雄当然是以结果为主，但是单纯的考虑结果不注重过程，会在以后产生更为严重的后果，如何控制过程，守规矩是关键。 4. 什么形式最有效：什么样的营销组织形式最合适公司现有的状况，如何设置公司内部的部门及职责，做到积极进取，避免内耗。 5. 如何两眼向外：公司的关键核心是营销，如何使所有部门均重视营销，并建立内部的市场机制，一切围着客户转，而不是一切围着自己转。 |
基于品牌的渠道建设 2007-01-26 00:00:00 | 收藏
| 企业的竞争最后将是品牌的竞争，而渠道竞争是众多企业品牌竞争的核心内容，也是中国企业获得生存权的关键。渠道在企业的市场扩张过程中发挥了越来越重要的作用。从融资、物流、客户关系、增值服务等各个方面显示出了巨大的价值。 尽管渠道有着各种各样的益处，但是所有这些价值，必须建立在对渠道有效的组织与管理的基础上，中国企业往往在渠道快速发展的同时，也在快速的失去对渠道的控制，最为繁荣的时候往往也是企业渠道最脆弱的时候。很多企业在这方面有着非常惨重的代价。因此中国企业的渠道管理经常难以逃脱“组织的起来，但管不起来”的漩涡。 中国企业的渠道在很大程度上是散兵游勇式的组合方式，缺乏长久的向心力及粘合力，短期利益导向严重，从开始就缺乏对渠道管理体系的整体思考与建设，经常是被经销商牵着鼻子走，这种发展路径注定不可能有完整而稳定的渠道结构。 中国渠道管理的欠缺除了体现在管理体系上，更体现在渠道人员整体素质的上，由于销售人员缺乏必要的渠道知识与技能，更缺乏对于经销商经营方式的理解，因此根本无法与经销商的总经理进行沟通，更谈不上管理，其结果可想而知。 因此中国企业不光缺乏对渠道的组织、发展、管理等表面问题，更缺乏对经销商以及经销模式的理解，如果没有这个着眼点，渠道管理将仍然难以逃脱治标不治本的状态。 |
如何快速“制造”销售人员 2007-01-26 00:00:00 | 收藏
| 合格销售人员不是“选”出来的，而是“制造”出来的，因此“制造”销售人员的能力比“选择”的能力更重要： n 我们如何获得源源不断的合格销售人员？ n 为什么我们总是不断的找人、裁人，但队伍仍然没有提高？ n 新销售人员应当如何训练，才能迅速出成绩？ n 老销售人员应当如何改造，才能不断进步？ n 我们能否将新人的培育期缩短50%，并标准化的制造更多的销售人员 n 如何拥有标准的销售人员制造、培育系统，以摆脱“师傅带徒弟”的简单模式 n 我们到底应当如何用好销售人员，使他们创造更多业绩？ 解决以上问题的建议： 1、拥有标准训练系统――象车间一样“制造”合格的销售人员 2、拥有良好用人机制――让销售人员拼命工作，拼命挣钱 |