何东征的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

      有段时间，我们的工作成天集中在客户投诉的处理中，而且由此而引起的客户流失越来越严重，面对此种情况，我们必须做出选择，做出快速反应。作为营销公司的执行副总经理，我不得不兼起了内销部经理的职责，对整个内销部门进行一次必要的调整。 

      我们公司是一家产销一体，产品多元化的公司，营销公司和产业公司各有自己的负责人。从我们的角度来说，我只有先做好自己的事情，才有理由要求别人。在分析了各项工作执行力度不够的原因后，我主要从以下几个方面做工作，理顺了关系，推动了工作。 
      01.    分清职责，各自负责。 

      原来，我们内销部工作，除了开发客户，接受订单外，还有专门的跟单人员，跟单人员的管理归属于各专业产品经理人负责。结果，经理人员既要忙于外围市场，还要做好与工厂的衔接，加之跟单人员的素质及责任心不够，就产生了好多好多的问题。在我兼管负责后，我将经理人员和跟单人员的工作进行了区隔，经理人员对业务订单负责，交不了货是跟单人员的事。 

      02.    转变观念，学习提升。 

      我要求原跟单人员变被动跟单为主动追单，从观念上进行根本的转变。并亲自为他们进行培训。利用晨会时间进行交流，从集体的布达检查到单独的具体了解处理。要求追单人员建立订单台帐，做到心中有数，有问题必须6小时解决，建立8小时复命制。我为他们每人发了一本《致加西亚的信》，组织大家学习，交流体会。 

      03.    建立制度，照章办事。 

      为保障工作的顺利进行，我们还从制度方面进行了建立和完善。先后拟定了《订单追踪管理程序》；《追单流程图》；制定了<《追单员岗位职责》及《订单差错管理程序》；为培养新人完善了《追单员任职资格》等。使得管理工作更为规范化，使大家有章可循，提高了工作效率，减少了推委扯皮的现象。 

      04.    保证成果，表彰奖励。 

      在做好上述工作的同时，我还对他们的工作进行了跟踪检查，做到单单清楚。根据工作完成的情况不同，分别给予了适当的表彰奖励，对沟通能力差，不能胜任工作的人员进行了岗位调整。 

      经过一个多月的调整，解决了一些遗留的问题，工作更为顺畅。大大减少了客户的投诉，稳定了客户。而在这时候，我的工作的重点就转化为抓业务经理人员对订单的获取了，这就变成了另一层面的另一个问题了。 

      这件事情已经过去几个月了，或许我们一样还存在这样那样的问题，但这件事给我的启示是，我们必须抓住责任主体，并进行责任细分，同时加大基础管理工作，才能够保证执行力的提升。大家都在讲没有执行力的问题，没有执行力就没有核心竞争力。执行力是一种企业文化，执行理是一种素质。那么，这些又从哪里来？只有我们自己来宣导，自己来培养，使之成为一种机制，一种价值。唯有如此，也只有如此。