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统一薪酬体系，让员工明白为何拿这些钱 2013-07-31

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对管理者来说，员工的薪酬往往在他的账本上是一个必须记录的数字；而对于员工来说，薪酬则是一个随时随地会影响自己生活和心情的数字。那么，同样是这个数字，管理者和员工会怎样看呢？很显然，前者往往会因为要处理太多“数字”，而没有时间和精力去研究某一位员工的薪酬，而对于员工个体来说，他们又往往只会满足于自己究竟拿多少钱，每个月工资到账的那一天去查验一下是否数字正确。结果，薪水无论对于管理者还是对于员工来说都成了一笔糊涂账。员工们不仅不清楚自己为何拿这么多钱，甚至搞不清楚究竟是什么制度让自己拿这么多钱，而别人在这样的制度下又可以拿多少钱。整个薪酬体系成了一笔“糊涂账”，而管理者和员工自己都在稀里糊涂中摸索各自的角色。执行力培训这么说绝不是空穴来风，一家国有企业和刚刚进入国内市场的某家意大利企业合资成立了一家服饰商贸有限公司，这次合资本身是次很好的合作，企业发展相当迅猛，仅一年的销售额就相当于合资以前的五六倍。

然而，在公司如此快速的发展态势下，内部因为薪酬而出现了一些复杂的情况。员工们开始纷纷发出各自的疑问，而疑问的内容主要来源于他们都搞不清楚自己为什么拿到这样的工资。有人说：“我现在的工作量，比合资以前辛苦多了，为什么还是只有原来那样的工资标准呢？”有人说：“现在都是一家公司了，为什么外资企业过来的同事能拿到那么多？”还有人发牢骚说：“既然业绩都上升了，为什么工资不上升？”……以上情况是在这家公司工作的朋友告诉我的，他将此当成职场新闻告诉我之后，接着询问我，究竟这家公司的内部薪酬体系出现了什么问题，能够让这么多员工都不满？我告诉他，其实，问题出在体系太过混乱，而没有统一的薪酬体系，列不出具体的数字，员工当然无法搞清楚自己究竟是怎么拿到这些薪酬的。其实，并不能责怪员工们要求太多，因为他们的确无法弄清楚这种复杂的薪酬体系。因为该公司存在着不同来源的在职人员，有国企派来的 A 级员工，有社会招聘的 B 级员工，还有直接从外资企业合并过来的员工。结果，国企的 A 级员工是拿原来的工资，外企的员工则拿原来的高工资，而自主招聘的 B 级员工则只能领取合资以后的标准薪酬。这样，不同的薪酬体系导致了员工对于自己薪水的严重不解。这种情况并不仅仅出现在合资企业中，某些有一定历史、产权复杂的企业中都会出现类似的情况。由于不断进行企业之间的改革合并，因此员工之间的区别和矛盾也不断涌现，这种区别和矛盾体现在薪酬上就是每个人都有一套自己的薪酬体系，而无法看到与其他人的共同点。中管理培训结果，这些各自不同的薪酬体系之间形成了鲜明的对抗，导致员工和员工之间的矛盾不可避免地产生了激化。想要消除矛盾，首先要从了解员工的需要开始。员工对薪酬的需要，不仅仅是高收入，他们还希望能够从合理统一的薪酬管理体系中，明确自身的价值，感受到对自身付出努力的承认。因此，在混乱的薪酬管理体系下每个人都有自己不同的评判标准，他们缺乏和同事的比较，也缺乏围绕薪酬所进行社交的可能，更不会因为薪酬高而代表付出多从而得到应有的尊重。总而言之，复杂的薪酬体系不仅成了员工收入上的差距和不公平，还可能剥夺员工看懂自己收入的可能，以及借此而产生更多需求的满足可能。在这种情况下，我通常都建议企业进行薪酬体系改革，将薪酬体系完整统一化。只有这样，所有员工对于薪酬的思维才能统一，获得一致的观察和理解标准。一套统一、科学、完整并可以不断修改的薪酬体系，可以像一张网一样，把整个企业从老板到员工的薪酬标准都包含其中，而不会产生游离于团队之外的“漏网之鱼”。更不会因为这些“漏网之鱼”的存在，让团队中员工脑中充满了无数个问号，根本不了解自己的钱是怎样计算的。首先，统一的薪酬体系应该能被每个人所接受。当企业因为种种情况存在多种薪酬体系之时，管理者需要凭借敏锐的眼光和准确的方向，将不同薪酬体系中的正面因素加以整合，并去除负面因素，从而创造出新的统一薪酬体系。在这样的新的体系内，每个员工能够从过去的薪酬体系中走出，主动融入到新的岗位中。比如，原来国企背景的员工可能已经习惯了那种多少具备平均主义色彩的薪酬体系，那么不妨吸收其原有体系中强调公平的思想，并以基础工资强调均衡的形式体现在新的薪酬体系中。而原来外资背景的员工对按能力和业绩分配更感到适应，那么新的薪酬体系中也需要突出这样的特点。其次，统一的薪酬体系还需要由具体的量化标准作为支撑。所谓的量化，并不仅仅指的是薪酬计算的量化，而是要从岗位的量化做起，对每个岗位的具体工作量进行分析，然后将各个岗位的工作责任、工作目标、上下关系、任职资格等要素都尽量以精确的量化来整理清楚，从而形成规范的岗位量化标准，并公布给整个企业的所有员工。这样，在他们知道自己拿多少钱之前，已经能精准地知道自己应该做多少事，避免了不少企业出现的那种因为“我不清楚要做多少工作”而导致的“我不清楚拿多少钱”的情况。接下来，通过计算岗位能够给企业带来的利润数量，具体地公布每个员工所给企业带来的成本和利益，并比对同地区同行业同职位的具体岗位，让员工内心清楚他们的价值数量，让即将制定的薪酬体系更具有科学的说服力。最后，量化的薪酬体系不仅仅要针对每个员工的个体计算，同时要首先制定出关于部门的绩效指标体系，具体分解到部门中，然后再进行落实，这样才能保证切实公平地体现出每个员工个体的薪酬量化标准。否则，很有可能让整个薪酬体系因为各个部门之间的不一致，而导致员工个体薪酬的混乱。无论在哪个企业中，统一的薪酬体系都是必要的，而凡是运作领导力培训

良好的薪酬体系都包括具体的量化。有了这样基本的管理框架，所有的员工才能被很好地进行规范化管理，从而消除有可能产生的薪酬体系混乱，解决员工因为需求无法得到满足而产生的各种矛盾。如果所谓的管理仅仅是在犯错之后就扣工资，或者是各自单行一套体系而互相不干涉，那么迟早整个企业会伴随着员工越来越糊涂的工作状态而效益下降。

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