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完善提升制度，“薪”和“心”一块上涨 2013-07-31

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你有多久没有给员工提升过薪酬了？”在经济发展情况略显低迷的当前，我提出这样的问题，往往换来管理者们的反对。对于大多数管理者所处的企业来说，薪酬是企业总成本的重要组成层面，不少管理者告诉我，在他们的企业，工资成本占到了整个企业支出成本的 30% 甚至还要多。因此，当我问及他们的员工薪酬是否能有效提升时，他们往往会想到这种两难的境地 ：一方面，薪酬是企业资本的投入，投入了资本就想要获得回报，而另一方面，薪酬则是员工们获得满足的过程，并且能够维持生活和提高生活质量。这种矛盾可以说从先天开始就存在，并不因为任何一家企业而改变。根据我近十年来所接触的客户来看，在几乎所有的行业门类中，员工们都会把工资收入看做满足自身物质需要的重要途径。因此，工资在员工眼里才相当重要。而观察近几年来社会经济发中层管理培训展运行的特点就可以明白，物价的上涨伴随着经济的发展，将是不可避免的长期趋势，因此，员工们总是希望薪酬能够及时上涨，跟上物价上扬的步伐，满足他们对基本生活物质的要求，同时也能提高他们的生活质量。比如，我曾经做过这样一个问卷调查，了解一家通讯器材公司从副总到员工对薪酬的满意度，结果表明，越是基层的员工，越寄希望于管理者能及时给自己看到薪酬提升的空间，而身为管理者的中层员工，这方面的诉求其实也较为明显，只不过在具体的提升幅度上同基层员工有所差异。这表明，即使是看起来有一定职位，薪酬并不算低的员工，在面对他们的管理层时，依然抱有涨薪的期待。因此，企业管理者不仅要像我在前文中写到的那样，拿出“加法”的眼光看待员工薪酬发展，更要制定具体而完善的提升制度，让员工能够积极主动地投身到这套体系中，在良性的制度运作中，收获员工自身和企业团队这两方面的双赢。如何针对现实研究并制定出这样的制度，将考验管理者的水平和技能。在为某家当地著名的超市做咨询的过程中我发现了他们所存在的薪酬提升制度问题。从数字上来看，这家企业的综合效益、利润收入都稳居当地排名的先进水平，同时薪酬的平均水平在这个城市也比较吸引人。然而，让管理者感到费解的是这家企业的员工似乎总是对薪酬的提升力度有所不满，骨干员工总觉得自己的付出得不到回报，结果，总体来说水平不低的薪酬开支，虽然占据了成本的不小部分，却始终没有发挥出应有的效果。在我进行深入访谈和相应的调查之后，再加上公司的市场调研数据，我向管理者指出，在他的企业内部，薪酬结构尤其是薪酬提升制度，存在着以下几方面的问题：首先，高层和中层管理者的薪酬远远低于整个行业的水平，甚至低于当地同类别岗位的水平。这样，薪酬提升起来的效果就会大打折扣。通过我整理的薪酬数据对比图表显示，该企业由于其以前的国企背景，因此对高层管理者和中层员工所开出的起薪并不算高，甚至比起全国其他超市的同类岗位工资低不少。虽然这些岗位对于员工来说是管理层，但对于整个企业来说，他们一样是希望能够获得有效薪酬提升的员工。在比较低的起点上，这些管理层员工发现执行力培训自己的薪酬提升起来作用并不明显，无法过上其他同类管理层员工的生活，确保不了自己的生活发展水平，更不用说拿着比其他企业管理层员工更低的薪酬，让他们在社交活动和自我实现的层面上，都会受到一定的影响。因此，我建议这家超市的老总一定要先为人数不多但价值很大的这些管理人员开始提薪。其次，该企业中的技术类型员工其薪酬水平也同样没有很好地体现出他们的价值。正因为这家企业在衡量员工绩效的标准上还是采用较为传统的工作量统计法，结果，技术工种如电工、司机等员工所获得的薪酬同样低于市场上同类人才的水平，造成这家企业因为技术产生的问题源源不断，而技术人员也经常流动，无论是物流还是仓管乃至于后勤支持上都存在相当大的隐患。因此，我建议老总也要为他们提升薪酬。与此相比，这家超市普通员工的薪酬并不算低，甚至比起其他同类企业更具吸引力。因此，我建议不妨维持现状，不需要进行更多的调整。从以上的措施可以看出提升薪酬的重要原则：区分对待。一个企业最忌讳的就是“普遍提升”薪酬，因为这种“普遍提升”看起来人人开心，但实际上，提升根本没有起到凸显重要性的原则，更没有必要的目的和意义，甚至还会形成“一刀切”的局面，导致没有任何人会在这种普遍提升中获得更大的激励。区分对待的依据，就要根据不同岗位对于企业效益的不同贡献并参考他们目前的满意度，从而找到不同的提升方向和力度。除了“区分对待”来提薪之外，我还建议这家超市应该开辟出更多的“提升通道”。在传统企业中，往往是根据职位的提升来满足员工提薪的愿望，只有成为管理者一条路，才能获得薪酬的提升。但是，管理职位毕竟是有限的，并不能满足所有员工尤其是技术员工的要求。在这种情况下，该企业管理层做出错误的选择，人为地设置出很多部门的副职让技术员工来担任，从而达到提升薪酬的目的。然而，这样做的副作用也相当明显，公司每个部门都机构臃肿，导致权责不清，而技术人员由于离开自己原来的岗位影响了技术水平的发挥，同时又不能很好进入管理者的角色，结果反而士气低落。解决这种问题的办法其实并不困难，首先，为技术员工定出更高的基本薪酬，其次，在绩效薪酬的计算上向他们进行适当倾斜，提高绩效薪酬的比重。这样，技术员工为企业所做出的贡献获得足够承认，好几位技术员工的收入水平能够接近甚至超过部分管理职位，他们的工作积极性和效率也就有了明显改观。薪酬的上涨并不仅仅会造成企业成本的提高，同时还可以是企业管理者用来激发员工动力，改变员工工作态度的重要手段。然而，不少管理者忘记了薪酬上涨会牵涉到诸多方面，不仅仅是金钱的问题，同时也是管理技术的问题，更牵涉到员工心理的问题。对此，我建议大家能够和案例中的企业管理者一样重新回头审视自己定出的薪酬提升制度，让“薪”和“心”共同上涨。
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