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薪酬流程化，不送“特殊人情” 2013-07-30

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近年来，频频听到“流程化”这个词，在各个企业无论是培训或是实践中，“流程化”都成为一个比较“时髦”的概念。当然，强调流程，本身是正确而必要的，整个企业的运作就是一个相当系统的流程，所有的步骤都可以归结到这个流程中去。不过，流程化在很多企业内部并没有完全成为一种科学的管理模式，不少部门将流程化管理当做本部门工作管理的一种方法，领导力培训将流程限定在本部门进行，而不怎么牵涉和注意对其他部门的影响，更没有把流程当作为客户服务的体系。结果，流程化流于形式，而无法真正起到作用。其实，流程化同所有的管理模式方法一样，应该达到提升整个企业运行的效果，而不是成为仅仅方便一个部门的工具。在薪酬设计的流程化上，这一点更有其独特的必要。因为薪酬流程化直接影响到的是所有员工的切身利益，以及由此带来的生产效率、工作氛围等一系列决定企业发展的因素。所以，薪酬流程化执行是否到位，会深层次地影响企业其他方面流程的执行情况。但是，不得不承认，很多企业还没有做到薪酬流程化，更不用说他们对这种流程化执行的是否到位了。去年一次外地授课，目的地是浙江一家不大的县城，这里谈不上穷乡僻壤，也谈不上发达繁荣，主要靠县城郊区的旅游资源发展经济。在这里，我认识了客户的朋友即另一家公司的老总，他经营着珠宝玉器加工厂和两家旅游纪念品销售店。晚上，这位老总非常热情地请我吃饭，想听听我对他的管理情况给出的建议。饭局中，我了解到他的企业每年利润获取不少，但总是打不开名气，除了能够吸引一些游客的目光，在整个浙江都算默默无闻，更不用说在华东传播品牌价值了。老总说，他也曾经开过网店，还安排专门的员工打理，然而，最终还是以失败告终。根据这种情况，执行力培训我具体了解了一下他目前开发企业的思路，老总告诉我，他想主要维持好同几家重点旅行社的合作，之后再准备开发新的市场，主要是走外贸工艺品这一块，因为按照他的说法，现在游客们的生意并没有前些年好做，迟早要调转方向才行。他说公司目前都是他的侄子打理的，他主要负责企业品牌的推广。后来他又把他侄子叫了过来，据他侄子说，他们薪资结构的安排主要有两条原则：一是看工作年限，按照老总的想法，厂里和店里的老员工，一定要拿最高的薪水，否则“没办法向当年一块辛苦过的他们交待”；二是看老总的安排，虽然老总不过问具体的经营事务，但是他负责每年的招聘和人才引进，只要他个人感觉不错的人才，定下多少薪资就会直接通知下来，负责具体管理的侄子会告知财务部按照标准发钱，没有老总的点头，这个薪资标准当然不会变化。通过他们的叙述，我看到的是一个典型的家族式企业。虽然老总的愿望很美好，但他对于薪酬结构的设计太过于随意了，根本看不到任何流程管理的迹象，恰恰相反，他采用的是接近于个人意志的“人情化”薪资管理模式。任何一个人的起薪或者是加薪，又或者他们的保底工资，都来自于老板的决断，因此，在这个企业中，很多员工都无从明确自己的薪酬标准是怎样制定出来的，更不知道自己的薪酬影响着企业的整体工作流程，乃至影响到客户的感受，只知道拿这么高薪水，应该感谢老板“赏识”。换句话说，他们只知道人情，而不明白薪水背后的责任。还有一些创业公司的“老人”的问题也很严重 ：
● 老员工眼里常常容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人
加盟公司。
● 老员工躺在功劳簿上吃老本，总是往后看，不能向前看。
● 公司用官位来安抚老员工，论资排辈，使一些人占据了不能胜任的岗位。发现问题之后，我迅速为这家企业开出了药方——杜绝“人情”薪酬制度，采用流程来设计薪酬制度。首先，为这家企业的工厂和商店确定出必要的职位，这个比较容易，因为老总的侄子很熟悉从生产到销售的一系列流程；其次，做出岗位评价，这一点需要老总和他的侄子根据企业最新的目标来确定每种岗位的责任，并评价他们在整个流程中的作用，因为老总将新的方向定为外贸，理所当然与此相关的岗位会被重点关注；再次，建立完整的职位体系，这一点是他们这样的管理者所不熟悉的，中层管理培训因为这需要根据之前的岗位评价结果来构建出职位等级序列，也是管理者和员工做出具体交流的开始，有了这样的序列，整个流程才能得到梳理，而薪酬流程才可以建立；下一步的内容则同样重要，通过前面建立的职位体系，管理者将有目的地进行薪酬调查，比如，通过对不同职位的员工进行访谈、面谈交流，或者座谈会等方法进行薪酬调查，并通过对同行的调查，了解企业外部的薪酬水平，同时弄清楚员工对薪酬的满意度；最后，在这些基础上，进行薪酬定位，为每个职位定出合理的薪酬，并设计出良好的薪酬结构，设定薪酬等级和标准。当然，这套流程成之后，并不代表薪酬结构的完全固定。任何一种流程设计出来的结构都需要先加以试运行，在试运行之后，才能建立修改薪酬的标准，完善好现有的体系。我将这套设计薪酬的流程制度推荐给老总和他的侄子后，他们虽然感到有些繁琐，但还是决定按部就班地完成。两个月后，老总打来电话，热情地说，通过这次流程设计，他的确发现原来的薪酬制度中存在的很多主观问题，现在这套方法虽然刚执行不免会有些矛盾，但还是比较科学的。其实，不少管理者都存在先入为主的偏见，他们往往对于企业内部某些职位有着强烈的“偏爱”，哪怕现在这些职位已经不再扮演以前那样重要的角色，但薪酬上还是会偏向他们。对此，我建议这些管理者都应该像这位老总一样，起码能做到明确企业的发展方向，然后在此基础上，抛弃原有的眼光，用更加务实和创新的视野去看待整个企业中的岗位。因为这种客观的心态才是保证流程设计薪酬结构的起点，而过于主观的看法往往是错误薪酬结构的祸因。
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