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　　1、重管制轻梳理

　　07年的时候曾经服务过一家酒店，这个酒店的老板对公司的管理层有一个规定，每个管理人员都有开罚款单的硬性指标，根据管理人员的职级区分，每个人的指标金额不等，如指标完不成，便在其当月工资里扣。这种方式已经在公司实行两年多了，且很多管理人员也非常认可这是自身管理权威的体现。

　　深圳某公司元旦加餐65名员工因多吃鸡腿遭罚款。新年加餐本是件令人开心的事，但这家公司的部分员工怎么也高兴不起来。1月3日，该公司在员工上班打卡处贴出一公告：凡是元旦加餐时多吃一个鸡腿者将被罚款50元，另记小过一次。50元的代价外加记过的惩罚为新年里多吃的“一只鸡腿”买单，真正是昂贵到家了，钱是罚了，可你伤的是员工对公司的忠心和信心，辛辛苦苦做一年，吃多一个鸡腿又何妨。

　　我觉得他们的出发点都是好的，可就是过分强调权利管制，管理人员在工作中中往往着眼于“什么不能做”，而非“我们能够做什么”、“该怎样做”，“如何做的更好”。会出现以罚带管的不良现象。重管理轻梳理其实是中国企业长期以来的一个痼疾，我们往往会受传统文化的影响，封闭、排异、守旧等特点不可避免的产生。加之以儒家思想为核心的伦理观念是我们接触最多的思想教育，权威统治、官贵民贱、高度集权等带有浓厚封建色彩的文化理念占据人心。此类思想在历经数千年积淀，在人们心中根深蒂固。

　　接触很多企业，经常会听到向管理要效益这样的话，我认为向管理要效益，并不是一味的加强管制就能出现好结果，说不定还会适得其反，从管理者自身的工作角度来看，管理不单是权利、权威的体现，其工作本身更需要我们理清我们内部、外部的各种事、各种人之间的关系，关系理不清、流程理不顺，管制再强，效率还是上不去，这是很多企业目前在走的弯路。我们需要停下来看看，我们有没有梳理过各种关系，有没有让工作流变得更为明朗与简单。而不是一味停留在管制层面动脑筋，这样很容易在公司内、外部形成各种对立，甚至会出现管理困境。在管理工作中，增强梳理色彩，克服“重管制、轻疏理，重命令、轻服务”倾向，我想这个观念的转变会给我们的管理工作带来品质上的提升。

　　2、不能停留在问题表面

　　我们讲管理者本身要善于发现问题，善于捕捉工作细节，从问题入手，解决并避免再次发生才是根本。这里我想讲讲日资企业中经常用到的5个为什么分析法，5个为什么分析，这是一种诊断性技术，被用来

　　识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断

　　提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直

　　到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止

　　问题重演。这能帮助我们深入分析理清问题原因的根本所在，从

　　而降低失误率，提高最终效率。

　　5个为什么问题解决方法，在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。

　　这个方法有4个主要部分：

　　（1）把握现状。

　　♦识别问题

　　♦澄清问题

　　♦查找原因要点

　　（2）原因调查。

　　♦针对明确的问题。

　　♦针对为什么没有发现问题

　　♦针对为什么系统允许问题发生

　　（3）问题纠正。

　　♦采取明确的措施来纠正问题。

　　（4）通过“差错防止”过程进行预防。

　　♦采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。

　　♦铭记吸取到的教训，形成记录。

　　案例分析1：

　　丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。

　　有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

　　一问：“为什么机器停了?”

　　答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

　　二问：“为什么超负荷呢?”

　　答：“因为轴承的润滑不够。”

　　三问：“为什么润滑不够?”

　　答：“因为润滑泵吸不上油来。”

　　四问：“为什么吸不上油来?”

　　答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

　　五问：“为什么磨损了呢?”

　　再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

　　经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

　　案例分析2：

　　某机械设备制造工厂车间内：

　　车间地面上有一滩油------------找人清理掉。-------------为什么？

　　因为机器漏油-----------------------------------机器为什么会漏油呢？

　　因为垫圈劣化了---------------换个新的上去。--------------为什么？

　　因为所购的品质不高-------------处罚采购。----------------为什么？

　　因为它的价码低---------------------------------------------------为什么？

　　因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定。

　　一系列的问题出来之后我们，发现问题已经上升到绩效考核层面了，最终的解决办法是采购政策与考核标准的修改。

　　其实在企业中很多时候都因我们自身没有细心梳理的习惯，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题重复发生，我们整天疲于奔命，四处救火。“连问五次为什么”并非什么妙法,不过一再追问为什么，就可以避免表面现象,梳理出根本原因,也可避免其它问题，所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解。

　　同样我们还要在管理工作中善于思考，一件没有预料的事情可能引一个问题，一个被忽视的问题可能导致一次危机。对可能发生的问题进行设定与分析，某个我们不想看到的结果，他会不会发生，在什么情况下会发生，如果发生了对你有什么负面影响，最严重的后果会怎样，有这一系列的设定与分析，围绕这些我们再来找出解决这个问题或者是问题发生后的处理预案，有了最底线，有了预案那我们处理问题就从容了。作为经营者的我们还应习惯学会经常用SWOT分析法来分析问题。