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    领导力的短缺。这是我们中国人力资源走到今天所面临最大的一个人力资源瓶颈，过去人力资源管理开发主要是指一般员工，其实企业的人力资源管理我认为有两个层面。一个层面叫基于治理结构层面的人力资源管理，一个叫做基于人力资源专业职能的人力资源管理。我们现在所面临最大的一个问题叫做基于治理结构层面的人力资源管理，为什么这么讲呢？现在尤其很多民营企业走到今天，我认为障碍企业发展的最大人力资源瓶颈，就是我们的企业家不能自我超越，我们整个高层领导团队的能力不能得到系统的提升。企业家如果还是机会导向的话，不能对企业完成思考的话，那么你靠人力资源部天天谈人力资源使战略伙伴也是没有用的，因为你找不到伙伴，因为老板就不是战略伙伴，他就没有完成战略思路。如果说仅仅从人力资源部门的角度谈人力资源的战略意识与思路，如果我们的过层在用人上缺乏战略意识，高层本身的领导力不能得到系统的提升，企业家不能自我超越，企业的团队领导团队不能得到系统提升的话，企业战略性的人力资源往往就是一句空话。这几年帮助企业做咨询的时候，这两年我认为很大的一个人力资源领域就是我们所说企业家与高层领导团队的顺应能力、模型的建立。我们要把企业家与过层管理团队作为企业的第一战略人力资源，我认为他们要优先开发。老板这个层面上，整个团队的领导力不能得到系统的提升，它们不能建立领导力的模型，这个企业它的战略性人力资源管理是很难真正得到系统的贯彻。现在对高层领导力的开发已经成为人力资源管理很重要的一个领域。一个企业过层领导力的开发首先来自于它的高层核心价值观的系统整合，包括高层领导团队的组建，如何形成一个互补性的领导团队，整个领导团队如何提升它的领导力，这一点是我们在做咨询的时候所面临比较核心的问题。我们作为企业来讲要提升人力资源的战略地位，首先是老板本人要自我超越，整个领导团队的领导力要得到提升。如果老板不能得到自我超越，整个领导力不能得到提升，那么人力资源是不可能战略合作伙伴的，公司的战略也不能得到系统的推进。我们说企业家与企业高层领导是一个企业战略人力资源开发的核心，要优先开发。最近一些企业都在建立高层领导力的能力模型，比如说一个家电企业提出高层职业经理人团队，首先第一个要素就是要有帮助开发的心态，为什么强调这一点呢？因为过去中国很多的企业都是单打独斗惯了，你真正把他提高到企业高层的领导者，他首先就要有包容和开放的心态，这样他才能用比自己更能干的人，人力资源才能从常人的角度去思考问题。作为高层你是不是有包容和开放的心态，是不是有目标追求，有决策能力、创新能力和学习精神，这些都要求我们人力资源去提升的。所以我们说首先要改造企业家，首先形成这个企业领导团队领导力的提升，这个就是我们战略型人力资源管理的前提。

　　最近不管是联想、华为等等企业都在进行领导力的开发计划，就是通过这种方式开发我们的领导力，这样可以使人力资源管理进入到战略层面。这个是我们人力资源成为战略伙伴的第一大障碍，也是第一大瓶颈。

　　第二个就是我们自身的问题。就是你战略伙伴意识与能力的短缺，就是你能不能成为战略合作伙伴的一个瓶颈。我们自身人力资源专业职能部门是不是真正确立了人力资源的战略意识，你的人力资源战略管理能力，尤其是我们的专业能力能不能得到系统的提升。这个就对我们人力资源部在能力、意识上提出了几个要求。第一个要求，人力主动性的关系。以前人力资源是被动的适应企业的战略，现在要成为战略伙伴，你就必须要从被动的执行到主动影响参与企业的战略管理与变化，能够主动进行战略性职能的调整，能够主动参与和与内部的客户分享和协助他们，然后达到绩效目标。作为人力资源部门的人员，我们说过去是一种被动的状态，必须要有积极主动的状态，然后参与多企业的战略调整和变革当中，能够进行战略性职能调整。你的行为就要从被动走向主动。

　　第二个就是前瞻性的问题，就是如何制订前瞻性的人力资源规划。我们现在如何制订前瞻性的人力资源并购整合计划，如何在企业战略确定的时候，然后通过人力资源战略解决方案影响企业的高层决策，使高层决策在进行战略决策的时候，把人力资源真正纳入到整个企业的战略决策与执行的体系当中去，这个就要求我们人力资源的管理者必须要有前瞻性的意识，如果没有前瞻性的思维，你永远就是滞后的，你是不可能真正成为企业的战略伙伴。这时候来讲人力资源的工作必须要从滞后到前瞻性。

　　第三个就是要有系统思考。我们过去讲人力资源只是从人力资源专业职能模块思考人的问题，你真正要成为战略伙伴的话，你就要从第一的专业职能到基于战略的，你本身职能的各个模块就要完成系统整合。人力资源的业务体系要和整个企业的业务体系，和整个企业的战略执行系统能够实现一个系统整合，就是要实现人力资源管理的实现与企业战略管理的有机结合。这时候就要根据企业的战略与核心能力的要求对员工进行全方位的系统开发与管理，就是说我们所制订的人力资源的各种政策的出发点，不仅仅是从人力资源专业职能角度思考问题，就必须要跳出人力资源的专业职能，要站在企业战略角度、业务、模式和创新的角度思考人力资源管理的问题，这时候人力资源管理就必须要进行系统的构建。

　　第三就是真正要专业化，既要跳出人力资源，同时也要真正使得人力资源管理者成为工程师加销售员。工程师就是你能够基于企业的战略和业务发展要求，基于员工的需求设计出适合组织发展和员工需求发展的产品与服务，这时候你就是一个研发设计机构，既然是研发设计机构，那么你首先就需要是一个专家，是一个工程师。