谭兆麟的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　但是别忘了事有正反，矩阵管理最明显的缺失，就是内部管理和客户窗口容易出现多头马车。当你有两个主管，你该听哪一个？当我要找IBM买硬件或服务，面前有两个销售主管，哪一个才是我该找的？ 

　　IBM当然也意识到矩阵的风险，近年来它也推出多项配套的管理原则，例如主管“领导力”的训练，以及“组织决胜”的绩效制度。 

　　“IBM要求主管的领导能力，标准比军队还要高，”大中华区董事长周伟焜强调。在IBM，主管们必须受过各式领导能力的训练，以“个人的气魄和才识”来服人；而非以“你的薪水单，是由我来批的”权力来领导；因此即使有两个主管，IBM人多半也都会信服，主管也会彼此照会，不会出现权力倾轧。IBM甚至有一套“360度绩效评估”的办法，每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，只有真正获得“上下左右”都满意的IBM人，才能坐稳IBM主管的位子。 

　　“组织决胜”的制度更是IBM组织高效运作的核心，矩阵式组织最难落实的步骤，就是怎么让非同一部门（甚至分公司）的同仁都能抛掉本位主义，协同防守与攻击。IBM的做法是：人事考核会将参与Team Win任务性编组”（例如到深圳华为上班的美国顾问师）的IBM人，通通纳入项目的绩效评比中，不会有人付出却无法得到回报，这套系统经由网络，连结世界160国家的各个项目。 

　　“IBM一直都有一个最著名的口号——‘思考’，郭士纳来后，他要我们‘思考两次’，”周伟焜指出改造组织的关键环节。在1993年蓝色巨人吹奏蓝色悲歌之际，IBM前后总共裁掉了82000名员工；2001年初，IBM在9年间又新增录用了97000位同仁。几乎同样的人数，但营收成长了260亿美金，获利来回差距160亿美金。 

　　你不能不说：这套IBM风格的矩阵组织，正牢牢钳住华尔街、客户和每一家科技公司的神经。
                  （2003-02-26   新电子•IT经理人商业周刊  张峰）

评点：IBM的矩阵组织管理模式，如果没有一个良好的规模领导力队伍，几乎是寸步难行。

    因为这套组织模式，随机性强，强调团队与个人的积极性。随机性强，表明临时组织多，大量的临时组织需要有领导素质的人带队，同时，每一个人必须是百分之百投入，能处理的问题自我处理，不能处理能积极上交，而不是贪污。

    值得我们认真面对的是，血淋淋的现实显示：越来越多的失败，不得不找出领导力方面的原因。

    一些失败标本很明确地指出，那个“企业失败90%是因为管理失败”的观点如果要更准确地说的话：那就领导方面的失败。

    近些年的人们热衷于总结所谓的民营企业大败局，总是找这样那样的原因，但实际上，最大的原因就在于领导者身上。多元化也好、非理性广告投放也好……，这些失败都是领导力的问题。他与领导者的决策理性有关，与领导者的责任心和盲目自大有关，而实际上，这些错误都是领导责任。

    有句话说得好，领导要做的就是把事情做正确，而管理的职能是如何正确地把事情做好。最形象的说法是，领导力就是解决把企业发展的梯子靠在正确的墙面上，而管理是如何以最好的方法和最有效率的方式爬上墙的高处。但如果你的方向错了，你又能期待什么样的结局呢？

    实际上，许多的失败是因为我们把梯子靠在一面不正确的墙上。

    安然如此，世界通如此，亿安亦如此，巨人也如此……