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英国石化公司的总裁布劳菲在谈自己成功秘诀时，十分感慨地说：我只做我应该做的，因为90%的事情别人可能比我做得更好。
在他眼中，好的领导并不一定要身先士卒，事必躬亲，让别人发挥得更好，成功就离自己不远了。
成功公司往往就是这样，让每一级的领导力都能得到充分发挥和释放。
说到领导力释放，其实也是在讲规模领导力的问题。也许从理论上界定得太多，没什么意思，但联想分拆却给了我们一个非常好的佐证。
联想和神州数码分拆三年后的实践，证明了规模领导力这一说法的正确。
按柳传志的说法，杨元庆和郭为都是千金难求的领军人物，无论让谁接班，都会伤害另一个人，都会在他们中间造成恶性竞争，最好的办法就是避免他们竞争，让他们各自发展。
也许会有人说，这是因人设事，但实际上，这样的决定骨子里是对人性的一种尊重。就是杰克·韦尔奇也不得不有言在先，谁在GE接班人的选秀活动中失败，谁就得离开GE。
结果，在伊梅尔特荣任公司CEO后，其它两位杰出人士不得不离开。
分拆联想，从领导力的角度来说，恰巧是增加了联想集团的领导力规模，使得联想从一驾马车变成为两驾马车。
可以想象，如果让杨元庆和郭为同在一个锅里抢饭吃，必然会造成过多的协调，而这其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨、郭各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。现在看来，分拆不但没有伤害到联想的发展，反而使业务发展得更好。现在可以说，分比不分好。
然而，分拆的前提是公司有足够的领导可用，杨元庆和郭为无论是谁都不可能单枪匹马闯天下。
联想的成功和神州数码的壮大，是建立在联想所倡导的“发动机”文化上。
点燃每组“发动机”
联想总裁柳传志形象的评价杨元庆，说他是一台颇具能量的发动机。但杨元庆和下属的关系不是发动机和齿轮的关系，而是不同层级的发动机的关系，他们都在为联想集团向着更高目标的发展喷射着自己的动力。杨元庆的工作就是要让公司的每一个层次都成为动力强劲的发动机。
一位联想员工在谈到对杨元庆的印象时说：“他曾是我的直接领导，我觉得和他干进步特别大。他把方法经验毫无保留地教给我们，使我们也具备了同样的能力。真正实现着我们联想人每一年、每一天都在进步。这当中也包括他自己。”
有更多的“发动机”，公司才会有更高成长空间和更快的成长速度。
“联想”用人的价值取向是：不重学历重能力，不重资历重业绩。重视员工的基本素质，要求员工必须有强烈的责任心，有吃苦耐劳的创业精神；同时是善于学习和总结的学习型员工。总之，要具有上进心、事业心和责任心。
为了能够招到这样的员工，“联想”在选人上可谓煞费苦心。首先是“联想”有一套严格的面试手段，并从国外引进了一套针对个人的心理测评工具，这套工具能对人的十几个倾向做出判断，通常做完这样一套测试要花上两个半小时的时间。
“联想”会根据业务部门的特点，从岗位特点出发对员工测试结果进行分析，比如对于一个研发人员岗位，在选择人员时就可以忽略财务方面的问题。
虽然“联想”引进了心理测试工具，但联想更看重面试，而且每个新进人员都要经过面试。通常面试要由招聘主管和业务部门的负责人共同来把握。现在“联想”强调进人以质量为指标，而不是以数量为指标，因此要求总经理必须亲自参加面试进行把关。
试用期对新员工来说也是一个考验，在新员工报到的当天，就要接受为时两个小时的“入厂教育”，内容包括公司规章制度、甚至怎样打电话等等。在试用期即将结束前，新员工还要接受为期一周的封闭培训，了解公司的文化、理念、产品、历史、发展方向等等。如果是进入业务部门工作，还要再进行培训。另外“联想”还实行新员工指导人制度，即每位新员工都将被安排一位指导老师，这位指导老师可能是资格老的同事或是部门经理。在三个月的试用期结束时，指导人不仅要对自己指导的新人做出评价，而且新人也要对指导人的指导做出评价。
这种考察的目的有三：
一是进行磨合，让新员工感受是否适合“联想”的文化；
二是让其判断自己是否能够胜任这个岗位；
三是公司也要看你是否能够融入。
对于在试用期内不合适的人员，如果确因能力展示不出来的原因，公司将提供延长一些时间的机会，如还不合适，就只好离开了。
在外企可能强调只要你胜任自己的岗位就可以，但在“联想”，仅仅是这些还不够，它更希望员工有较强的归属感、责任心，要有做主人翁的感觉，工作中要严格、认真、主动而高效。如果说在外企的感觉就像是一颗螺丝钉的话，那么在“联想”就要像个“发动机”。
“联想”的考核每季度做一次，分成若干档次，如果连续两个季度排在末位，就再给一次调岗机会，如果还不成，就面临“下岗”的可能，这种反向激励也表现出“联想”用人之严。
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黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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