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      在一次南京“2007中国酒业高峰论坛”上，一名酒水经销商曾向作为论坛演讲嘉宾的笔者提出一个问题，“我在三年前就已经实现了公司化的运作，设立了相关部门，聘请了职业经理人，可我感觉我们的管理还是乱糟糟的，跟不上厂家及市场的形势，虽然制定了很多制度和规定等，但都流于形式，我应该如何加强我的规范化的管理呢？”，象这位经销商提出的管理问题，想来是很多经销商都曾遭遇过，那么，作为经销商应该如何来进行规范化管理呢？

      搭建管理平台。麻雀虽小，五脏俱全，经销商要想管理出效益，要想通过管理拉伸自己的经营水平，提升核心竞争力，同样需要构建自己的班子，这包括：

      1、组织架构设置。要搭建管理平台，经销商也需要设置自己的组织架构，不论是否注册了公司，是否是公司化运作，作为一个商贸型的公司，就需要设置相关部门，比如，有的经销商企业老板自任总经理，下设销售部、市场部、物流部、客服部、财务部、行政部等，各部设部门经理，在部门设置方面，为了节省费用，可以采取一人多职，甚至多岗，比如，负责日常行政与人事工作的行政部经理，可以兼任客服部经理等，部门下边可以设专员。比如，市场部可以设企划专员、促销专员等。通过设置组织部门，作为经销商就可以把各项工作进行分类，从而体现专业的人做专业的事。

      2、部门职责描述。仅仅设置了部门，仅仅是管理平台搭建的第一步，要想让各部门工作有章可循，有法可依，还必须要对各部门进行职责方面的划分以及描述，要让所有部门员工都清楚，自己部门是做什么的？比如，作为销售部门，其部门职责就是要完成销售目标，做好产品的销售，客户的拜访，订单的拿取等；作为市场部，其部门职责主要是市场与顾客研究、市场信息的收集、整理与分析，营销策略与方案的制定、新产品设计与推广等，作为客服部门，其主要职责应该是订单收取与处理，下游客户异议处理，下游渠道档案管理等，只有对各部门的职责进行了详细而具体的描述，各部门才能各司其职，才能事事有归属，事事不落空。但经销商在部门设置时，要避免“贪大求全”的误区，部门设置要少而精，以体现高效，避免推诿，毕竟经销商不象厂家事务性工作那么多。

      3、岗位职责描述。管理要想落到实处，就必须要体现“人人都管事，事事有人管”的原则。就必须要对架构中的各岗位的职责，尤其是销售部门以及市场部门人员的职责，要进行详细阐述。比如，销售人员的工作职责，就是推广产品，完成销售，就是要做好客情，完成销售额、客户开发等定量目标与顾客满意度、覆盖率等定性目标，就是要根据“七定”完成“拜访八步骤”，作为市场人员，比如，促销专员，就是要做好市场促销信息，尤其是竞争对手促销策略的研究，就是要拟订促销策略与草案，就是要配合销售人员，做好促销活动等的组织、执行与评估等工作。经销商在制定岗位职责描述时，需要注意的事项是，相关职责描述最好能够量化与细化，这即便于进行管控，又便于考核。

      此外，作为经销商，尤其是规模较大，组织部门成熟的经销商，还要学会适当的授分权，通过合适的授分权，提高市场反应速度，提高下属人员工作的积极性，主动性，能动性，从而能够创造性地操作市场，同时，作为经销商需要摈弃的是——个人英雄主义，要勇于抛弃个人光环，能够实现从个体户到商人再到企业家的过渡，让企业走上现代化、规范化的轨道。

      规范管理制度。很多经销商之所以喊着不挣钱，其实，有时并不是真的不挣钱，有时跟管理不善，市场失控，跟销售过程中出现“跑、冒、漏”等有很大的关系。经销商要想在管理当中，让自己做应该做的事情，就必须建立规范化的管理制度，这一方面要建立企业流程，通过流程来实现“流水作业”，而不是经销商自己一支笔，一言堂，所以，经销商要规范管理制度，首先要放弃原来大包大揽的做法，要通过流程和制度来让企业运转。经销商需要构建的管理制度至少应该包括如下方面：

      1、日常管理制度。这是经销商管理制度的“基本法”，包括员工形象规范、语言规范、业务规范、出勤规范等规范性的内容，也例会制度、保密制度、点检制度、信息收集反馈制度、交接制度、销售报表管理规定等。

      2、市场秩序管理规定。主要是对窜货、倒货等的处罚管理规定，明确处罚力度与标准，包括对下游渠道的违规处罚，对销售人员的责任追究与处罚等，从而更好地维护市场秩序，保证渠道价值链条的有效有序。

      3、财务流程与制度。很多经销商缺乏财务管理概念，不办理相关手续，随意支取现金是家常便饭，这都是不规范的表现，规范化的管理必须建立相关财务流程，哪怕再少的资金收支，都要按照流程来。同时，作为经销商也要建立现代财务管理制度，学会和善于看报表，通过报表看问题，总结规律，可以通过聘请兼职财务顾问的形式，来加强对财务的管理，既花费不多，又能解决财务不规范的现象。

      4、服务管理制度。经销商能否做强做大，就看其是否具有服务下游渠道以及顾客的意识，因此，要想体现服务的理念，就必须建立服务的制度，就象沃尔玛规范员工三米微笑、笑要露出八颗牙齿一样，经销商就要明白服务也是生产力，通过建立服务客户的流程与规范，比如，物流部门按时配送，客服部门要在规定的时间内处理客户投诉等，不断增强下游渠道对自己的凝聚力和向心力。

      通过建立规范化的管理制度，就是要让经销商的经营工作能够体现流程化、制度化，需要强调的是，在构建规范化的管理制度时，有时需要跟厂家接轨，能够按照厂家的规范建制，毕竟，经消商是厂家营销工作的延伸，通过参照厂家的规范管理设定框架，有助于管理规范的传承与执行。此外，管理规定一定要进行量化、细化，并且，可以通过制度上墙，印发工作手册等，更好地指导员工进行操作，并且最终形成标准和习惯。 严格考核制度。经销商的管理工作之所以不好做，或者做不好，跟经销商的管理制度不能有效执行有很大的关系。由于经销商在用人方面，存在用人唯亲，这里并不是说任人唯亲没有一点好处，而是说，正是由于“亲人”们的存在，让很多制度“悬空”，而落不下来。都是自己的亲戚，真的有违反制度的，也没法真正罚下来，这就让很多制度被束之高阁，而成了摆设和“花瓶”，其实，经销商的管理工作要想真正落到实处，还真的需要严格考核制度，这包括：
1、“王子犯法，与庶民同罪”。各亲戚，尤其是身居管理层岗位的亲戚，首先要做遵章守纪的典范，要不给别的员工留下破坏纪律的话柄。包括经销商自身也是如此，不能因为你是老板、老总，而凌驾于规章制度之上，而要带头做表率。联想的柳传志，在建章立制时，曾让违反会议纪律迟到的老上级“罚站”，并且自己因为电梯出故障等原因而三次迟到，但作为一个企业之首的柳传志照样一样按照游戏规则而“罚站”，从而影响和威慑了管理层，让每个管理人员都能以身做则，形成上下一心、其利断金的好效果。
2、让工作制度化，制度工作化。最好的形式就是通过会议、培训等，把各项规章制度不断地灌输给所有员工，并与其工作联系起来，让其明白遵章守纪的好处以及违反纪律的坏处，随时随地的宣讲，同时，通过树立正负典型的方式，对优秀者大张旗鼓地表扬、表彰，对违反制度的，予以处罚与鞭策，从而让员工明白怎么样做是对的，什么是错的，从而通过榜样，来带动整个团队。
3、管理制度要与薪酬考核挂钩。规范化的管理要想有效地实施，还必须与员工的薪酬联系起来，把规章制度，尤其是市场规范，通过标准化、量化的考核内容，与其实际的经济利益挂起钩来。考核指引工作方向，作为员工来讲，他们只做你考核的，不做你期望的，通过考核，让制度规定的内容落到实处。同时，管理的关键在考核，而考核的关键落实，考核工作还必须通过不打折扣的执行，让好的，得到及时的奖励，劣的，得到切实的损失，管理制度才能真正引起大家的重视，才能真正地始终如一的执行。

笔者认为，管理之所以做不好，是因为有些人做了不该做的事。管理就是通过别人的工作，完成自己的目标。因此，作为经销商，一定要树立“法治”的观念，通过无情的制度，有情的管理，原则性与灵活性相结合，从而才能打造出一支自己的“铁军”队伍，才能在未来的市场竞争中，纵横捭阖，立于不败之地。