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    我们是东莞一家机械制造企业，也是一家典型的家族制企业，70%的人员为其家庭及关系成员。由于公司实行的是家族式管理，致使公司在管理上出现了许多问题。比如：公司内部提拔的管理人员未经培训直接上岗，工作能力仍然停留在原来的水平，且文化水平、管理能力普遍偏低，导致管理没有章法；老板不能亲自到厂里进行管理，把管理大权交给自己的弟弟（工厂总监），总监和厂长排挤外聘的管理人员，各部门聘用的负责人只有职责而没有职权，开展工作受限制；在内部管理中，一旦与老板家庭成员的利益产生冲突，规章制度便无法执行；工厂已经通过的ISO质量认证体系没有贯彻执行，几乎失效；企业文化荡然无存……

    咨询问题

    对于这样的企业，在管理上进行怎样的变革，才能让企业走上规范化管理之道？

    顾问分析
家族式管理，不仅在中国民营企业比较普遍，在世界优秀企业中也不少见。一个企业是否优秀，能不能获得持续的发展，与企业性质及是否家族企业之间没有必然的联系。

    从2002年开始，我们顾问机构一直在辅导一家民营企业，至今已经4年。该公司在深圳、北京和上海三个城市都有独立的公司和工厂，基本按照家族式管理模式进行经营管理，其中60%以上的管理人员、经销商和员工来自创业者的兄弟、同学和家乡人，该公司经过11年的发展壮大，已经成长为该领域国内第二名的品牌，年营业额今年可以突破7亿元。公司经营、管理非常稳健和人性化，家族人员按照现代企业的要求，与职业经理和各级员工相处很融洽，凝聚力和稳定性都很好，企业文化也很健康。多数经销商和员工都是多年追随者，很少出现人为因素与公司制度的冲突。该公司成功的关键是创业者认识的不断进步、良好的学习能力和博大的胸怀；还有就是职业人开诚布公地与创业者的沟通和互动。

    关于案例中提到的问题，第一要看公司创业者的认识。公司推行规范化管理，建立现代企业制度过程中出现了一些问题，决策层是否对这些问题有足够的重视？对出现问题的原因，决策层与我们是否有一致的理解？如果一致，我们该如何进行变革？如果不是，我们该如何去影响和改变？

    首先，我们假设公司决策人的认识与案例中我们所反应的是一致的，那就需要看创业者对公司发展的远景规划和胸怀如何，他们是否愿意按照现代企业制度的要求，继续将公司事业做大、做强，还是他们就满足于做“夫妻店”？如果是前面的情况，问题相对就要简单一些，我们可以开诚布公地与决策层进行沟通，直接反映事实和危害，主动促使公司进行变革。当然，所有的企业领导，都希望做锦上添花的事情，这就要求我们有解决问题比较可行的方案，提出有建设性的建议和措施，而不仅仅是提出问题，或者冷眼旁观。如果是后面的情况，问题就比较麻烦了，作为职业人，因为资源和影响力等多方面因素，短时期内很难改变现状。明智的选择有两种，要么等待时机，让决策层在事实面前吸取教训；要么另外做出选择。

    如果是后一种情况，决策层的认识与我们反应的不一致时，可能是他们对公司情况缺乏足够的了解和把握，也可能我们站的立场有偏差，没有认识到问题的实质。无论如何，典型事例、危害性大的事故可以作为进行沟通和改变的依据。来自客户需求的变化和竞争者的压力，一定会逐步改变家族企业的认识，并因此而做出调整。我们希望以职业人的良心，使公司向好的方向有所改善，不要受情绪的干扰，而是基于事实和数据来进行沟通和提出建议。

    当然，广泛吸引职业经理人，招聘社会上优秀员工加入企业，建立现代企业制度，这是包括民营企业在内所有公司的发展方向和必然选择。我们也相信，每个人都可能有出现失误的可能，经营和管理企业是一个不断学习的过程，既然我们可能犯各种各样的错误，企业的创办人和各级经营者也会犯错误，只是错误带来的影响不同而已。我们也要以相对包容的心态来从事职业，并以“专业的精神”（敢于坚持真理，敢于向权威说“NO”）来提出建设性的建议，因此改善公司经营和管理，这也正是我们的价值所在。如果企业没有任何问题和困难，职业人的价值也会因此大打折扣。
 
    因此，对问题进行深入调查和客观分析，拿出足够的事实和数据为依据，通过正式的、非正式的沟通，提出解决问题的合理化建议、具体措施，与公司高层进行必要的对话，在认识一致的前提下，进行逐步的改善，相信会有所改变。同时，要调整期望，对公司变革要有必要的耐心和信心，问题会向好的方向转化。