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如果说05年是房地产行业的“政策年”，06年可以说是“政策升级年”， 那07年可以说是“政策落实年”，新政频繁出台，打击力度之大、调控范围之广是历史罕见的。很多发展商很不习惯，为什么昨天还是时代的宠儿，政府、银行的座上宾，今天怎么各个都板起了脸孔？银行贷款不象以前那么容易，政府拿地不象以前那么轻松，贷款和土地可是开发商的两条胳膊啊！现在不光左膀右臂被砍，就连消费者也来趁火打劫大搞“维权运动”，难道“地产的冬天”这么快就来临了吗？

四季更替是自然规律，经济行业也不例外。地产行业由起步时的蠢蠢欲动到现在的如日中天，由开始的几百家企业演变到现在的59000多家开发商、12.9万个房地产企业法人单位，行业的快速发展也使得行业越来越臃肿。大自然的规律就是在你数量太多的时候来一场大雪，冻死一部分老弱病残的，留下一批健康的种子继续繁衍。动物界如此，自然界如此，行业经济也如此，只不过刮起这场大雪的力量不同。

不管地产行业的冬天是否真的来临，行业洗牌却是正在进行。作为地产行业的一名研究人员，在和大量开发商接触顾问过程中，笔者深切感觉到大家都在做过冬的准备。世界正在变化，我们也要变化，不然我们就会成为变化的牺牲品。

笔者把这些变化归纳成四个宏观、四个微观：

宏观方面：

变化之一：由只重视微观到也重视宏观

房地产行业有高利润、高风险的特点，这个风险更多的来源于哪里呢？一是政策，二是市场。而且大家都应该有个共识：现在摆在我们面前的最大风险无疑是源于政策面的风险。

比如：在新政出台之前，因为看好市场环境在郊区水滨区域高价拍下一块地，原本打算做亲水豪宅，预测前景一片乐观。突然，在没有任何征兆的情况下政府一道“70%的面积做90平方以下”的圣旨，把开发商打懵了，在这荒郊野外建小户型卖给谁啊？价格能卖得起来吗？

再比如：开发商的自有资金要求的门槛提高、贷款利率的提高、项目不封顶不允许发放贷款等，招招都会卡死人。但是政令如山，不得不从。

类似这样的例子，广州有、深圳也有，尤其是在这种执行中央政策迅速到位的城市多少都会有。

这种现象给我们什么启示呢？我们不光要关注企业管理、工程质量、营销策划等等微观的层面，更要多关注政策、解读政策、甚至预测政策。政策风险属于宏观面，市场风险、内部风险属于微观面。

大家可能会说，微观风险我好控制，宏观风险该如何控制呢？也不是完全不能。比如：

新政策的重点是在住宅开发上，那我们是否可以考虑做商业（写字楼、购物中心、专业市场等）开发呢？成功案例如富力集团。

传统地产的空间在压缩，我们是否可以做旅游地产、工业地产、甚至商务地产？成功案例如华侨城、深圳招商地产。

以前的贷款都是来自银行，收国家金融政策影响很大，那我们是否可以考虑引入合作方甚至国际基金组织来投资入股？分去部分利益是肯定的，但风险也降低了很多。成功案例：顺弛集团的快速崛起，无不与投资机构联手有莫大关系，先后和包括联想、首创、天津华厦经济房建设公司、天津信托投资公司、天津日报报业集团、摩根士丹利房地产基金等合作，大大拓宽融资渠道，还降低了经营风险。

以前拿地都是招拍挂，成本很高风险很大，那我们能否采取合作开发的形式争取土地呢？降低土地成本，还分散了风险。成功案例：万科地产。

上述这些策略都是在新形势下企业的应对之策。但是长期以来，由于我们对于宏观面的关注过少，只顾“埋头拉车”，很少“抬头看路”，所以只是被动的在等待政策，这样也就构成了是企业最大的风险。

变化之二：由只重视经营到也重视管理

首先，澄清一下经营与管理的区别。经营是注重市场的开拓运营，管理是内部的治理完善，前者是外功，后者是内功；经营解决的是企业的方向问题、市场问题、效益问题、开源问题，管理解决的是企业的秩序、纪律、制度、效率的问题，前者的指标是效益，后者的指标是效率。

不管我们承认与否，多数房地产企业是不注重内部管理的，或者说内部管理水平是低下的。原因有很多：如长期的暴利经营导致忽视内部治理；如由建筑类企业转型导致重工程轻管理；如内部裙带关系严重导致管理制度的无法推行；如部分高层领导人的落后观念导致不注重内部管理等等。

当然，在企业不大或者市场环境好的时候，一切问题都会被掩盖，但是，现在市场环境发生变化了。政府压缩银根、提高自有资金比例导致“四两拨千斤”的游戏越来越难玩；政府土地招拍挂并且限期开发导致以前最大的利润增值空间被压缩；市场竞争的加剧、消费者的精明导致“开盘即封盘”的神话早已成为过去……

房地产开发的收入在降低，利润如何保证？从内部管理上下功夫！

房地产企业目前管理上的欠缺重要体现在以下方面：

1、欠缺企业战略、品牌管理

行业的特点决定了房地产企业很多是投机行为，很多根本不是在做企业而是在做项目，所以也无所谓战略、品牌问题，这是不对的。万科作为行业领头羊，在前几年还专门聘请外脑来做万科的战略规划和品牌经营，难能可贵。

2、欠缺成本控制管理

才大气粗是这个行业的特点，大手大脚也是这个行业的通病。一个最简单的公式“利润 = 收入—成本”告诉我们，关注成本是企业未来发展的关键。格兰仕何以成为世界第一？因为规模制造带来的成本领先；国美何以攻城拔寨大肆收购兼并？因为规模采购带来的成本优势。未来地产行业的竞争也会是成本的竞争，如何在土地环节降低成本？如何在营销推广上降低成本？如何合理有效利用外部资金？如何在提高企业效率的同时降低企业的管理成本？谁练就了最好的内功，谁就容易在相同恶劣的外部环境中生存。

3、欠缺完善的人力资源管理

如何解决企业人员流动过大问题？如何解决老板和经理人的管理问题？如何在企业建立科学的绩效考核体系？这是房地产人力资源经理（总监）天天最头疼的问题，也经常是企业老板的心病。笔者接触很多人力资源部经理（总监），发现他们更多是在做行政的工作，而不是真正意义上的人力资源，最典型的表现就是公司很多高层会议人力资源部经理（总监）是没份参加的。而人的问题对企业而言又是致命的。

无疑，上述及更多的管理问题应该引起老板的关注。企业经营得好是开源，是思考如何赚钱；管理得好是节流，是思考如何省钱，对企业而言两者缺一不可。企业要先学
会向管理要效率，然后再向管理要效益！

变化之三：由只重视资本到也重视知本
资本对于房地产这个资金密集型行业的重要性是毋庸质疑的，或者说房地产企业老板天天想的问题也都是资本这个问题，要不然大家都削尖脑袋上市是为什么？曾经资本的力量也是无与伦比的，在市场监管机制不到位的时候，资本能左右和控制很多东西。所以，导致了很多老板到今天还在片面迷信资本的作用。
现代化企业仅仅有资本就够了吗？如果资本是万能的，就一定不会有世界财富排行榜的年年更新，那应该是强者恒强弱者恒弱才对啊？如果资本是万能的，就一定不会有顺弛企业的快速崛起，他的资本在创业初期根本是微不足道的。无数的事实证明：未来企业的竞争，一定是人才的竞争，这个铁规在地产行业也一样。
万科企业的成功与职业经理人制度有莫大关系。正是因为万科对知本的重视，所以才搭建这样一个职业经理人的巨大舞台让更多的人来发挥，也正是有了这么多优秀的职业人才的加盟，万科的管理体系才会进一步完善、开发流程才进一步优化、企业战略才能顺利的执行，也才有了万科的今天，这也是重视知本的结果。当然，在万科知本也得到了相应的价值体现，2006年3月21日，G万科公布了首期高管激励计划，经测算，三年的奖励基金额税前为4。85亿，而首批对象是160人，意味者将产生一批千万富翁。
另外，我们再反观资本和知本的问题，什么样的企业容易得到国际资本或者股民的青睐？是资本多的还是知本多的？对方考核你一定是看你的管理、人才等软件，而不是硬件，因为只有软件才是可持续发展的关键。欧美很多企业为了得到某些人才，不惜连你整个公司都收购了不就是很好的例证吗？
所以，我认为今天的房地产企业应该加大对人才知本的重视，直接表现就是企业人力资源经理的地位问题。应该把企业人才问题放到一个重要位置，给人才创造更好的工作环境，创造更大的发展空间，创造更多的学习机会，以吸引更多的人才，彻底体现对知本的尊重。

变化之四：由只重视关系到也重视客户
在中国这片土地上，谁也不敢忽视关系的能量，曾经有关系就可以拿到好地，有关系就可以没有手续都敢开工，有关系银行就能贷到款，总之有关系和没关系的待遇是天壤之别。也就是因为曾经关系几乎是万能的，所以在很多地产老板的心目中，经营关系比经营企业更重要，关系就好比企业的衣食父母。
时代发展到今天，我们不能说关系不重要了，但是关系也绝对不如以前那么好用了。土地招拍挂政策基本卡断拿地时的关系作用，银行行长问责制很快也会卡断银行贷款时的关系作用，因为谁也不会冒着掉钨砂帽的危险来卖关系。
所以，在新形式下我们需要思考一个问题：到底谁才是我们的衣食父母？到底谁才可以给我们永久的利益？这里万科又是例子。
大家都知道，万科在全国扩张道路上刚开始一直走得艰难，没有关系资源所以只能拿别人不拿的地、做别人不做的项目。但是，也正因为没有关系资源的庇护，所以万科一开始就走完全的市场路线，向市场要效益，在产品创新、客户关系管理等方面下大功夫。万科的客户关系管理是行业公认做的最好的，系统化、科学化、精细化，这也是为什么笔者亲眼见到万科初入广州开发四季花城和城市花园时很多深圳客户赶过来投资，因为相信所以追随。练就一身铁骨，在任何市场环境下都不怕，坏事变好事。从这个角度上讲，关系也就变成了温床，也可能是坏事。事实上，中国最早一批经营关系的发展商不都消失殆尽了吗？
所以，只有客户才是企业永远的衣食父母，只有他们的追随和认可才是企业永续发展的保证，而他们和关系一样是需要经营的。目前，广州一批优秀的开发商都已经非常注重客户服务和关系管理，合生创展在2001年提出“产品升级年”、2002“质量服务升级年”、2003“诚信服务升级年”、2004“居住文化升级年”、2005“居住价值全面升级年”，2006“合生满意生活升级年”，正可谓“一步领先，将步步领先”，而作为还没有行动的发展商，也千万别“错过了月亮，又错过星星”啊！

微观变化
变化之五：由只重视后期营销策划到更重视前期策划
可能在几年前，还没有人把全程策划分成前期策划和后期策划吧？因为那时侯，大家认为策划就是我把房子盖好了你来想怎么卖，从来没有想过在拿地的时候、在规划设计的时候还需要策划的。但是现在，开发商已经越来越认识到前期策划的重要性。
笔者接触很多二三线城市的开发商，也担任一些企业的顾问，发现一个很头疼的问题：都是项目销售出现问题的时候，他们才想到聘请顾问，但你一看产品就知道难度了，象盖农民房一样盖别墅，没山没水、没庭没院、没人没车，面积动辄300、400平方，价格还不便宜。不用问就知道，前期肯定没有做过任何的市场调研就开始规划设计，一切是自以为是的结果。
好的前期策划会决定项目很多东西，做好了事半功倍，做不好或没做就事倍功半。
前期策划首先是对土地的策划。竞拍前就要考虑清楚很多问题：拿了这块地能做什么样的产品？做这样的产品能卖多少钱？除去预期的利润空间我们最高能出多少钱买地？最后决定这块土地该不该拿？顺弛、恒大等差不多所有的成熟企业都会专门有这样的一个部门，也许会做很多花钱不产生效益的工作，但为公司减少了更大的损失，也绝对是有价值的。如果更深层次一点的土地策划，就是在拿地方式上再想办法，如万科集团总裁郁亮称，要在2006年实现1000万平米的土地储备，其中50%以上是合作方式。在合法合规与互惠互利的前提下，通过合作/合资开发、产权并购、BT/BOT等方式获取土地使用权或经营权也不失为四两拨千斤的好办法。土地策划，赢在起点。
前期策划包括对产品形态的策划。在拿地之后规划之前，我们要对市场做充分调研，对未来市场做大胆预测，结合地块的SWOT分析、结合市场竞争、结合市场需求、结合土地指标等等，我们提出可能的产品形态，再根据经济测算，最后得出既符合经济效益又满足市场需求的产品组合。并且在产品具体的配比上、结构创新上、景观设计等方面给予意见，一个目的：未战而屈人之兵，赢在起点。
前期策划还包括开发模式、开发节奏、入世时机等选择，甚至对营销策略、价格预测等细部环节都做到谋划在先。前期策划还有必要和规划设计单位对接，把前策的很多思想贯穿与规划设计当中。
具体内容不一一叙述，我只想说一点：要尊重专业，前期策划是策划的一个分支，是在做“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的工作。

变化之六：由只重视销售到更重视营销
销售仅仅指把房子卖给消费者的过程，指的是营销中最后一个环节。而营销指的是一个系统，传统的营销包括4P（产品、价格、渠道、促销），现在又演变成6P（产品、价格、渠道、促销、公共关系、政策权力）或者4C（客户认可的价值、客户接受的成本、便利性、沟通），两者的区别在于后者包括前者。
按照传统的观念，发展商认为卖掉房子就是一切，只要有一帮优秀的销售人员就没问题了。所以，很重视销售队伍的建设，加强销售人员的礼仪、技巧、服务等方面的培训。但是在竞争越来越激烈、产品越来越丰富的今天，很多东西是销售人员无能为力的，竞争的前沿已经不在最后面对顾客的这个环节了，而是在于你的价格策略、产品策略、推货策略、渠道策略、促销策略、公共关系策略、政府公关策略等。

现在“关系营销”这个词出现的频率越来越高，关系营销是以建立、维护、促进、改善、调整“关系”为核心，它主要是协调开发商与顾客、合作伙伴、竞争者、雇员之间的关系，创建一个和谐的营销环境，达到企业的营销目标。万科在2005年提出“颠覆、引领、共生”的文化理念，其中“共生”就是对关系营销的一种诠释，万科的共生包括了代理公司、广告公司、建筑公司、材料供应商、律师楼等等。在竞争日益激烈的房地产市场中，企业必须建立一种更为完善的营销体系，实施行之有效的营销手段决胜于房地产营销，其中关系营销无疑是一柄利剑。

现在很多发展商在选择代理公司的时候，也越来越注重其总体营销能力，而不是单纯的销售能力。因为他们认为，只要把营销大系统的各个环节把握到位，销售是水到渠成的事情；反过来，营销系统失误，销售也无力回天。我认为这也是趋势。

变化之七：由只重视前期销售到更重视后期服务

按照传统的观念，商品销售出去我收到了款就算交易的结束，在卖家角度收钱是最重要的。所以，长期以来在开发商眼中，销售合同一签、首期款一收就松了一口气，基本认为落袋为安了，后面的事情就是消费者求者发展商办事了。这种观念在今天也在悄然变化。

首先是消费者在变化。以前的消费者比较简单，对产品、服务的品质要求也不高，所以很好“对付”。但是今天的消费者一是要求越来越高，二是维权意识越来越强，一不满意就上访消协，或者挂起抗议横幅，或者在网络上四处散布消息，影响力是越来越强。难怪有发展商说，现在我们才是弱势群体呢！

其次是开发商的服务意识也在加强。竞争的加剧要求开发商在客户关系上面花更多的功夫，其中已成交业主的维护是关键。顾客签了合同，深入的服务才刚刚开始：我们还要帮助客户办理按揭、保险等手续；还要帮助办理入住手续；甚至还要延伸到家居装修、工程返修等服务领域。其中任何一个环节出现客户不满意，都会掀起大波，广州某知名楼盘业主联合拒绝收楼就是例证。

有人说“客户买不买楼看环境，掏不掏钱看户型，满不满意看物管”，我很认同。前面销售环节的服务不过一时，而住进来之后的服务可能是一世，满不满意关键在后面。现在南方很多知名发展商开发的小区都是自己的物业公司来管理，这样的一个好处就是直接对自己的业主负责，加强服务，进而再促进销售。这也难怪万科、中海能成为全国知名地产品牌，因为他们的物业管理公司都是行业里的佼佼者，我想这并不是偶然。

如何才能使顾客满意并维护客户对企业的忠诚度，最后发展成伙伴型的合作关系，树立起自己的房地产品牌，这就要求房地产企业做好细化工作。很多企业都在建立业主或客户数据库，这有助于企业掌握各类顾客的个性特点和需求动态，有针对性地设计改善产品和提供服务，从而实现长期合作，提高企业经济效益。这一定是大势所趋。

变化之八：由只重视工程质量到更重视产品创新

工程质量一直是企业非常关注的，因为这是消费者非常关注的问题，也是影响到企业品牌形象的大事。再加上很多企业的老板都是从建筑行业出身，对其有特殊的感情，所以在这一点上大家一直精益求精。

但是，时代在进步，工程质量已经是一个最基本的要求，就好象去餐厅吃饭要保证卫生一样的道理，不说也要做好，这也是为什么消费者现在对诸如“鲁班工程奖”等越来越淡漠的原因。今天的消费者已经不在要求质量的层次了，而是对产品结构、功能、人性化、智能化等方面提出更高的要求。
其实楼盘产品的演进一直在进行，从开始的“鸽子笼”、“黑厨黑厕”到现在的“四大光明”、“八大分区”；从最开始的多层楼梯房到现在的多层电梯房、小高层、高层、超高层等，从开始的独栋别墅到今天的联排别墅、叠加别墅、空中别墅等，从开始的平层结构到现在的错层、跃式、复式、小复式等，万科的专利产品情景洋房更是被消费者一路追捧。产品在更新换代，消费者的胃口也越来越刁，我们创新的难度也越来越大。

尤其是现在国家要求小户型，如何在很小的空间里打造出最好的产品，如何在极小的空间里利用率最大化，是我们产品设计需要解决的新课题。新加坡有45平方米做三房一厅，我们可以想象吗？小户型并不意味着低挡，小户型也可以出精品，关键在设计创新。

产品创新的脚步不能停止，这也是为什么万科能够把销售、策划、广告、建筑等都外包出去，而唯独产品设计牢牢抓在自己手中的原因。产品最容易打动消费者，产品也最容易证明品质，产品是最直接区别与别人的硬件，产品也可以成为核心竞争力。未来也只有真正好的产品才能最终赢得市场。

世界在悄然变化，我们也要适应变化，不在变化中崛起，就会在变化中消亡！衷心祝愿中国地产行业在一场大雪过后，洗礼得更加健康稳健！
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