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姓名： 张应春
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工厂管理培训课程：如何让绩效考核更有效？ 2016-11-08

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。但朗欧企管在工厂管理培训时发现很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。那么企业如何有效推行绩效考核呢？
当我们在谈绩效考核时，要么就在谈股权激励、股权分配的时候，工厂管理培训专家——朗欧企管在这里要先谈谈企业如何进行绩效评估。因为无论是绩效考核（KPI），还是股权分配，还是股权激励，都应该建立在绩效评估基础之上。
什么是绩效评估？
绩效评估通俗的来讲是企业在既定的战略目标下，运用特定的数据标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行数据化评估的方式方法，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效评估是我们做绩效考核、股权分配、股权激励的基础。所以，我们要先把绩效评估这个基础打好。
为什么是绩效评估？而非绩效考核？
工厂管理培训专家——朗欧企管认为“绩效评估活动的开展主要针对目前中小企业存在以下的核心管理问题：
1、核心问题一：绝大部分中小企业，经过了原始积累，扩张速度快，三五年时间营业额就从一两千万做到两三个亿，经营战略目标得到确定，但围绕目标来执行分解动作却做得远远不够。所以，这时就需要围绕企业战略目标，需要对各个部门的重要岗位进行数据化的评估。
通过数据评估再来跟企业整体的经营战略目标相配套，同时，这些数据指标也自然而然成了绩效评估的数据指标。通过绩效评估我们就可以在这个基础上不断完善。
2、核心问题二：绝大部分中小企业经过几年，十几年，二十几年的发展，管理人员失去了原来创业时期的激情，积极性不高，对公司的目标是否达成不关心，对公司的恭敬心缺乏，很多管理人员存在“混水摸鱼”的心态，因为做好做坏都一个样。
我们强调责利不能公有，我们的利益不能公有，不能吃大锅饭，每个人应该有明确的绩效评估。
3、核心问题三：随着社会的进步，全民文化素质的提高，现在的一线员工已经不再适应改革开放之初的粗放式的管理模式了，现代的人不仅有物质上的需求，更有精神层面的需要，所以就需要我们企业能够将任务细化，将目标分解到个人，通过自身工作的业绩、达成目标的成就感来调动员工的积极性，从而提升生产效率和产品品质。在这个时候，绩效评估就被摆在了一个非常高的地位。
所以，今天工厂管理培训专家——朗欧企管在这里不跟大家谈绩效考核怎么做，不跟大家谈股权分配怎么做？而是要跟大家谈怎么样做好每个人的绩效评估，有了绩效评估以后，要做其他的考核，只是考核值确定的问题了。
绩效评估的三个要点
1、建立表单，形成数据流
我们朗欧企业管理咨询公司进行工厂管理培训时，会从订单接入到成品出货，整个生产运作过程，每个节点都会设置表单。很多人谈到表单，很头痛，觉得填表非常麻烦，这是个非常不好的习惯。
我们不要靠感觉做管理，正规的企业上班第一件事就是看表单，看表单就知道企业的生产状况、管理状况。这个时候，我们的表单建立后，要严格地执行。这个没必要过多探讨，时间倒退十年，很多人觉得填写表单没有必要。
比如说，很多人去仓库领料不愿填领料单，他认为反正车间有监控，门口还有保安，觉得没有必要填写领料单，觉得麻烦。我想强调的是什么呢？我们企业里面有表单，但可能是为了做表单而做表单。
这里强调的建立表单，还要形成数据流。我们的表单应该是流动起来的，数据应该是流动起来的，如果数据不能流动，孤零零做个表单，表单的数据一定是假数据，一定对管理工作没有多大的指导作用。每个表单都不是孤立，孤立的表单宁可不做。
从订单接入到成品出货，有哪些常规的表单（数据）需要流动呢？看下面这个图：首先，销售部有《订单需求表》，PMC有《订单评审表》、《交期分解表》、《主计划表》，动作由表单体现，表单有数据输出。主计划表出来后，就有出货计划表。
根据主计划表和出货计划表，就有了周日滚动计划表-日计划表，日计划就有每天下达任务的数据。任务下达后才好进行统计，有没有按照计划完成，这样就能得到计划达成率。为了得到计划达成率，我们前面要有若干个表单，这里只是举个例子，可能每个企业都不一样，通过这个演示让大家知道表单要能够流动，不能够孤立，我们的数据是流动的而不是孤立的。
我们制定表单的时候，尽量将表单进行简化，不要做得特别复杂，尽量把复杂的事情简单化，这样也不要花费太多的时间。可是尽管这样，企业里面很多人还是不愿意填写表单，甚至是高管都不愿意去填写，这个坏习惯要改过来。
有些人情愿去靠感觉跟人打交道，讲话、讲课从来不怯场，但是看到表单就头痛，似乎对数字过敏。我们现在一定要懂得摒弃感觉，靠数据说话。
我曾经遇到过一个现象：有两个员工在做同一个产品，其中一个人看上去动作很紧张，另一个人则有条不紊地在做。如果单凭感觉的话会觉得前面那个人速度很快，但是后面我经过录像分析，那个看似慢的员工做事的效率比看似很快的员工的效率还要高。
所以，从那以后，我就总结做管理一定要懂得用数据说话，不要再对表单过敏，表单是帮我们做好管理的工具，而不是负担。做绩效评估首先要建立表单流，进行数据输出，形成数据流，这是我们做绩效评估的第一个要点。先做表单，先做加法再做减法。
建立表单，形成数据流后，数据如何统计？如何运用呢？这是我们要讲的第二个要点。
2、横向评估，保证真实性
在进行工厂管理培训时我们发现很多企业的很多数据都是本部门自己统计，要么就是上级给下级打分，或者下级给上级统计数据。这样统计就有很大的主观性，所以，最后拿这些数据作为绩效考核、股权分配的依据，被考核和股权分配的对象肯定不满意，因为有很多的假数据。
所以，我们很多企业推行绩效考核为什么没有达到预期效果，就是因为我们的数据、横向评估没有做好，甚至评估数据的来源都不清楚。不知道这个数据到底怎么来的，被考核人觉得这个是假数据，觉得公司的目的是让员工少拿一点钱……
当然，不能说做了横向统计就能保证数据的真实性，但是至少我们从制度设计上面，我们从管理流程设计上面要这么来做。所有的考核数据都要采取横向评估的方式。那么，这个订单准交率是不是由PMC部自己统计呢？不是的，而是由业务部统计，因为业务部对这个订单准交率最为关心。
订单准交率高，出了货，提成高。如何统计呢？这里拿一家企业做为例子，我们来看看订单准交率的统计方式：1、业务部向PMC部下达《周生产任务》和《三天出货计划》，计划部则根据《周生产任务》和《三天出货计划》编制生产部的周计划和三日滚动计划，由计划员拿单时反馈此计划交期，销售部用该交货期考核PMC部门。
再如，仓库的账务卡准确率，不可能PMC部或者仓库自己统计，而是由财务部门做统计。（该企业的仓库是归PMC管）备料不及时次数，它跟生产部门关系最大，对PMC业绩进行评估的时候，备料不及时次数应该由生产部门统计；
再如，生产车间需要关注的数据有哪些？月/周/日总产量、总产值，这个数据应该是由PMC部或仓库来统计。品质合格率是不是生产车间自己统计呢？品质部门来统计。这就是横向统计。业务部的出货及时率，这个时候不能要求PMC部5号做出来，而等到15号才出货。
所以，这个出货及时率就应该由PMC部统计，因为PMC部门好不容易提前做计划、提前排查，不断跟生产协调好不容易把货做出来了，而把这些货堆在仓库里，这样是不行的。销售计划达成率、出货订单变更次数，都是由PMC部来统计，具体统计方式可以见附表。
技术部的一些关键指标有哪些呢？BOM表出错次数，一般是由PMC来统计，因为PMC中MC这块要根据BOM表进行套料的核算，申购物料，采购才好根据这个进行购买物料。工艺技术资料发放及时率，应该是由生产部来统计。
所以，这些都是横向统计。这里跟大家列举了几个部门，其他部门也是一样的，都要懂得进行横向评估。当然，除了本身的横向评估外，还要进行外围的横向管控。
比如，财务部每月要将公司整体数据与各个部门的考核数据情况做核对、对比；因为每个月出了多少货、收了多少钱是造不了假的。如果一个企业连自己这个月出了多少货该收多少钱都不知道，这样就很麻烦了。包括我们的稽查部每周要检查数据的真实性情况，遇到数据做假的部门或个人，严厉惩处。关于数据真实性这一块我们在工厂管理培训时也是非常强调。
我们每个项目进行工作汇报的时候，都要拿数据说话，而且这些数据必须是真实的。假数据是我们朗欧企管的“高压线”，数据作假不仅仅是一个管理问题，也会破坏企业诚信的文化。所以，我们企业要打造诚信的企业文化，让大家对横向评估的数据的真实性形成基本的认知。
3、及时报核，强调及时性
当我们的数据出来以后，要懂得化小时间单位。我在5年前的做过一个咨询项目，那是家在中山的家具厂，有些员工经常觉得每个月的工资都不对，总觉得公司发少了，总觉得公司苛刻了他的劳动报酬。（该企业是按计件工资的）于是，一到发工资就罢工。
当时，我们这个项目还在调研阶段，在我们看来，这样的现象很不正常，于是就跟老板沟通。老板却说“没事，张老师，喝茶，过几天他们会回来的……”。
他们已经将这种异常变成正常了，我们咨询老师觉得这样肯定不行的，于是，项目组就做了一个动作：每天把每个人的工资核算出来。
劳资矛盾要完全解决，是没有办法去解决的，但是我们可以把这个劳资矛盾化小，每天每天曝光，每天化小这个单位。其实，最后，员工就会发现，公司没有故意克扣他们的工资，公司没有故意压缩、调低他们的单价。
我们只是每天公布他们的工资，（不是每天发工资，只是报核），不用做其他的动作，这样效率就提升20%。我们的数据要及时的提报强调及时性，要及时的核算。我们的奖金、关键数据要每天提报、统计，每天让执行人、被评估人、被考核人清楚当天的数据是多少，并让他们签名，这样到最后就不会出现罢工的现象了。
所以，以上强调的是绩效评估的三个要点。
绩效评估的三个注意事项
1、重点关注：评估数据少而精
一般来讲，一个负责人头上就是4个数据（正负一个），绩效评估数据建立后最后都会做考核、配合企业做股权激励、股权分配。
很多企业一谈评估数据，就试图把所有的数据加上去，这样是不行的。比如，生产主管的关键数据指标有哪些？效率（人均产量/人均产值）、品质（合格率）、材料成本。
但是很多企业往往做绩效评估试图把所有数据都加上去，员工流失率、5S评分、用电量……这些数据要，但是不要作为绩效评估的重点关注对象，或者说我们绩效评估做到一定阶段后再不断添加。我们前期先把关键的指标做好就已经很不错了。
所以，我们不要追求大而全，大而全讲的好听，讲绩效考核的老师会告诉你怎么样进行360度考核，怎么样让他的工作业绩跟工作挂钩。从实战角度讲，不要这么去做。
2、历史演算
历史演算：评估标准要合理（28%－40%）人拿得到这个更加倾向于我们已经在做考核的企业，历史演算非常重要，评估标准要合理。评估值的确立，比如品质合格率、人均产量要达到多少才符合员工的业绩要求呢？这个是我们推绩效评估和最后做考核、分配的结合点。
这里我强调要注意的是，一定要注意历史演算，把过往几个月的工作业绩以及去年同期该岗位相对应的实际情况进行实际演算，也相当于是正式进行、正式评估到考核中间的模拟，看他的业绩到底达到多少才合适。
当然，前期我们也会通过现场改善、短期激励方式刺激出员工的真实效率在哪个地方，特别是我们很多员工就是要这样，我们要拿历史数据和现在的数据进行演算，如果就像摸高一样，大家设定一个高度，他一定要找梯子才能达到，他肯定不会蹦上去摸高。
具体的参照标准，要让28%-40%的人达到我们的评估标准。但这个也不是标准，各个企业都不同，定得太高很多人拿不到，很多人会觉得绩效只是让员工多干活少拿钱。我们一定要有基本的比例在这个地方，这些做好了后，才可以通过评估的值，来召集被考核的人进行研讨、承诺、确认。
做了这么多大量的工作，才能够把我们绩效评估前面的工作，才能让被考核人进行研讨、确认，这样他们才好接受。我们做管理不要图方便，不要做成是一锤子买卖，管理一定是细水长流，从细节看成败。
3、分部推行：以点带面树榜样
我们不要觉得某个方案前期那么多工作都做了，都很合理了，然后就试图全公司推行。不要这样，我们要分部门推行，甚至部门当中还要分部分来推、分生产线来推。这样做的作用是以点带面树榜样啊。因为绩效评估、绩效考核、股权分配都涉及到员工的根本利益，不要轻举妄动，要懂得以点带面树榜样。
这样做有什么好处呢？第一如果有问题还可以调整，因为影响面不大；第二，如果做得好可以给其他的拉线树立榜样，让他们看到这样做了评估比不做考核、不做评估的利益要多一些，这样就减少了后面推行绩效评估时候的阻力了。
绩效评估跟大家分享的就是三个要点，三个注意事项。特别强调希望从绩效评估入手，先把绩效评估的数据流进行横向评估，如何及时知道数据？如何关注？如何演算？然后分部推行，到最后过渡到绩效考核、股权激励、股权分配。我们把这三个要点、三个注意事项做好后，想做绩效考核、股权激励、股权分配都是顺理成章了，因为这个是地基。
如果您对工厂管理培训有兴趣，想要了解更多请关注朗欧企管微信公众号：langouqg

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