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 三一重工：不该发生的“裁员风波”

2012年6月26日，上海三一重机研究院（以下简称“三一重机”）2011年入职的工程师们，突然接到公司最新通知：需在7月2日无条件转到车间重新定岗，从事布线工、打磨工、下料工、油漆工等一些基层岗位。由于转岗原因不明且目的不清，从而引发转岗员工的极度不满和集体抗议。7月4日下午，三一重机100多名员工围堵公司的人力资源部，要讨一个说法：“公司当年选拔的都是985、211学校毕业的优秀研究生，为什么会被部门优化出来？”7月5日，部分员工诉诸上海市奉贤区劳动仲裁机构；7月6日，三一重机董事长俞宏福提出两项新的解决方案，其一是缩短培训周期，从6个月减到2个月，培训期间维持工资待遇，其二是不再强制下车间接受培训，员工可以自由选择继续参加培训、回原岗位或者离开。大多数人因为对公司的信心受到影响，选择了主动离开。

无独有偶，由转岗培训引发的员工集体抗议事件并不只局限于上海，沈阳的“裁员风波”也在同期上演：6月29日，沈阳三一重装研究院（以下简称“三一重装”）的200多名研发工程师，收到了称被列入“优化30%的人员名单内”的邮件通知，并被告知需于7月2日前至人力资源部报到培训。同样因为培训原因不明，引发了参训人员的极大不满和抗议。7月6日，在向人力资源部门要求答复未果后，部分员工向沈阳市信访局投诉；同日，三一重装承诺，员工可自愿选择培训，而无论参加培训还是留岗，公司都会一视同仁不会区别对待；当晚，三一集团总裁唐修国还特意致信安抚员工情绪，表示公司不会无理由调岗降薪；7月9日下午，约100名三一重装员工领取赔偿金后离职。

7月5日开始，很多媒体跟进此事，三一裁员的说法不胫而走，几大主流门户网站都在醒目的位置挂着诸如“三一裁员30%”之类的新闻，令三一重工这一中国最大的工程机械巨头一夜间处于风口浪尖之上。“裁员风波”对于三一重工的国际化企业形象及投资者信心造成了一定的负面影响，公司股价在短短2天内下跌了5%。

依据三一重工在媒体上不断披露的大量信息来看，该公司一直非常重视员工的培训。本次“裁员风波”的发生，是一次彻头彻尾不该发生的企业文化事故，具有十分现实的警示意义。

警示之一：面对困难局面，旗帜鲜明的主张是安定人心的不二法宝。

其实早在2009年初，面对席卷而至的全球金融危机，三一重工曾以“董事长梁稳根只领一元年薪、董事全体降薪90%、高管降薪50%”，对普通员工承诺“不裁员、不减薪、不接受员工降薪申请”的独特处事态度，传下了一段商界佳话。这一鲜明承诺，不但树立了三一重工敢负责任的大企业形象，而且在困难时期极大地凝聚和鼓舞了广大员工的心，形成了一股众志成城、共度时艰的企业合力。

同样，在行业性整体下滑的大势中，三一重工今年主要的工程机械产品都出现了较大幅度的下降，其中挖掘机、推土机、汽车起重机等前5个月累计销量的降幅同比超过30%，而同期行业重点企业的利润总额仅为138.05亿美元，同比下降20.34%。但是，这一次三一重工并没有发出鼓舞人心的鲜明承诺，也正是由于员工看不到企业在恶劣市场环境下的鲜明主张，加之人力资源部的“操作不当”，让员工对企业的发展信心和归属感严重受损，最终导致了“变相裁员风波”的发生。

警示之二：企业文化部门要及时开发针对热点事件的培训课程。

在企业文化培训方面，新优势历来强调除了针对新员工、转岗/升职员工、企业文化管理者等开设基础性课程外，还应该针对年度管理主题、最新重大政策、焦点敏感话题等展开及时性培训，这是企业文化部门最不可忽视的重要工作。因为面对社会热点事件，最忌讳的就是视而不见、听而不闻的“绕道走”。通过培训一方面可以及时让员工了解外部最新的资讯，另一方面可以准确的表达公司对这些事情的态度和观点，从而打消员工的猜疑。

试想一下，如果本次三一重工的企业文化部门（或人力资源部门）针对行业不景气、企业利润下滑等敏感话题已经开展了针对性的培训，并清晰告知了公司的立场和观点，本次的“裁员风波”也就完全可以避免。

警示之三：坚守自己的价值观。

三一重工的核心价值观是“先做人，后做事”，企业作风是“疾慢如仇，追求卓越”。如果我们现在回头来看这次“裁员风波”的发展过程，可以发现，三一相关部门在本次事件的所作所为是“先做事、后做人”，表现的作风是“疾慢如仇很好，追求卓越不足”。6月29日突然给相关人员发通知要转岗培训，7月2日就要求员工报到，三一这种“疾慢如仇”的“先做事”风格表露无遗。员工开始抗议了，甚至提交劳动仲裁了，三一才着急了，才开始“做人”了：一面派高层领导直接面对员工进行安抚和解释，一面对媒体进行澄清。

我们知道，企业文化建设就是做好一件事情——理念的确立和坚守。因此，不论三一重工也好，还是其他企业文化管理者都应该对这种违背理念的做法表示出高度的警惕，因为这是对企业文化的最大破坏和颠覆。

警示之四：公开透明、主动认错是危机处理的良方。

这次三一“裁员风波”爆发后，三一的一位高层领导立即出面，直接与这些围堵人力资源部的员工座谈了2小时，并向他们详细说明了公司的真实意图和比较有诚意的解决思路。做了这些说明以后，员工也就理解了培训确实不是为了裁员，也不是惩罚，事态也就慢慢平息下来了。

同时，在风波平息以后，三一的多个涉事领导，如三一重装副总经理刘立等相继接受了媒体的直接采访，并在采访中公开承认“因个别事业部相关人员在工作中没有将情况与员工提前沟通，工作做得不细，致使员工意见很大，出现这样的风波，这是一种严重的失职，公司已对相关负责人给予行政级别降级处分”。至此，三一在一定程度上也多少挽回了前期对企业带来的负面影响。

三一重工这种主动、快速应对危机的坦诚和勇气，特别是敢于承认错误的决心和举措，尤其值得我们学习。一个上市公司，一个矢志于追求规范化管理的企业，需要的是一种理性，一种犯错后敢于及时承认和修正的坦诚。

一件个本可避免的事件还是真实地发生了。我们希望广大的企业文化管理者们能够从中收获更多宝贵的企业文化建设经验。

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