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 文/孙健耀、夏中华

面对企业文化建设的第四次浪潮，中国企业应该如何高效行动？

该来的总会来的。2014年，在新春疯抢微信红包的喧嚣声里，中国企业文化建设的第四次浪潮终于奏响了它美妙的序曲：

马云就在新年献词中呼吁“要想创造新商业文明，必须有相适应的文化和组织能力。我们必须不断地改变和提升自己!”；任正非在内部讲话中号召华为人要“学习互联网精神”；郁亮一直走在向“新榜样”阿里巴巴、腾讯、小米虔诚取经的路上；而随着中国社会主义核心价值观的正式发布，社会各界也掀起了“如何践行中国价值观实现中国梦”的热烈探索……

新一轮的企业文化浪潮，与前三次浪潮相比，其特点集中表现为自发性、系统性、创新性、实效性。

所谓自发性，指的是本次浪潮的兴起将不再因政策和行政命令的干预兴起，而是企业基于新形势下对企业文化价值深刻认知的自发行为。为了公司更好地生存发展，企业将会自主自发地建设与时势同步、符合自身特点的企业文化。

所谓系统性，指的是本次浪潮中，企业将会更加注重站在经营全局的角度考虑企业文化的体系化建设。这将完全不同于以往把企业文化建设只理解成提口号、编内刊、搞活动之类的狭隘层面，而是着重发挥企业文化对战略制订与实施、组织流程建设、运营效率提升、人才培养与激励、经营业绩增长等全领域、全方位的引领与支持作用。

所谓创新性，指的是在本次浪潮中，企业文化建设无论是精神内核的构建，还是策略与举措，都会与时俱进。广大企业将积极寻求符合时代特点、行业特色与受众习惯的新内容、新方法、新载体等。

所谓实效性，指的是在本次浪潮中，“做企业文化就是做经营”的观点将会成为企业界共识。企业将会更加注重追求企业文化的实效价值，通过企业文化理念在企业运营层面和员工思想行为层面的全面落地，切实促进经营绩效的提升。

附：中国企业文化建设四次浪潮对比表

企业文化对企业经营的实效价值已是毋庸置疑。然而，当第四次浪潮全面来临之际，我们的企业将如何顺时应势、积极面对？

依据新优势CSC企业文化系统创造（Corporate Culture Systemic Create）理论，建设优秀的企业文化，其实就是要做好一件事——理念的确立与坚守。具体来说，可以按照以下三个阶段有序推进：

第一阶段：明确理念，为企业立宪。

柯林斯在《基业长青》一书中说：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变、数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” IBM第二代掌门人小托马斯·沃森也精辟总结：“我坚决相信，任何一个组织如果要生存并且获得成就，就必须有一套健全的信念，它的政策和行动均以此为前提。”可见，理念体系的构建是企业高效经营、持续健康发展的法宝，是企业文化建设的核心，也是起点。

因此，企业文化建设首先要确立导向正确、个性鲜明、实操指导性强的企业文化理念体系。所谓“导向正确”，指的是企业文化理念要符合战略发展需要，符合基本商业规则，同时体现人性化原则和对人才价值的尊重；“个性鲜明”指的是企业文化理念要符合行业特征，符合企业历史个性和管理团队的气质特点；而“实操指导性强”，则是概念界定要清晰，理由阐释要充分，行动路径要明确。这三个原则缺一不可，共同构成优秀理念的评价标准。

那么，如何构建完整的企业文化理念体系？企业必须积极顺应第四次浪潮的整体特点，从企业文化为经营服务的本质出发，围绕“如何经营好企业”这样一个核心命题进行系统化思考。在此过程中，需要通过综合调研，深入分析企业所处的行业特征及发展趋势、企业成长历史与文化基因、企业经营管理现状及存在的主要问题、企业文化理念的建设现状、企业管理团队精神特质与理想追求、各级员工的真实价值取向与行为表现、企业氛围与员工满意度、上下游客户满意度与社会公众认知状况、行业内外与国内外标杆企业的先进文化元素、企业及分支机构所在的地域文化特征等多项课题，对公司当下的企业文化真实状况及其与未来发展的适应性进行诊断；在此基础上，采取“组织思考+系统思考”的方式，组织由中高层管理者和骨干员工参与的共识研讨，明确企业的事业领域定位、理想追求（即使命与愿景）和支撑理想实现的价值标准（即核心价值观），以及落实在经营管理各具体环节的执行理念等，从而形成完整的企业文化理念体系。

第二阶段：传播实践，让理念落地。

确立了理念、完成了为企业“造魂“的工作之后，接下来就是要让理念落地。所谓让理念落地，就是要让确立的理念落实到企业运营管理和员工的思想与行为之中。

理念落地需要体系保障，也就是要构建完整的企业文化管理体系，具体包括：第一，构建企业文化组织体系，即确立企业文化建设与管理的最高领导团队和最高领导者，强化企业文化管理部门的权威性，明确界定各部门的企业文化管理职能和各级管理者的企业文化建设与管理的职责。第二，构建企业文化培训体系，即针对不同层面员工、员工的不同职业阶段、企业发展的不同阶段的需要，制定中长期的企业文化培训计划；重视企业文化专兼职讲师队伍的建设和企业文化培训课程的开发，确保培训内容和形式的深刻与生动、培训的有效性。第三，构建企业文化传播体系，即充分挖掘企业内外部的传播资源，系统设计立体化的传播渠道；特别是重视互联网传播渠道的利用和发挥，重视一些优秀活动样式的固化和优化，形成独特的企业仪式。第四，构建企业文化监控体系，即加强对各项制度、政策和方案出台以前的理念匹配性审核，开展对企业文化建设工作和成果的阶段性审计，重视对企业文化管理者履责状况和员工（尤其是管理者）价值观的定期考核。

有了健全的体系保障，还必须采取适当的策略来推进理念的落地。

有关价值观在员工行为层面的落地，一般可按以下步骤来进行：

第一步，建立行为准则与评价标准。针对不同层级与岗位特点的员工，分别逐条对应公司倡导的价值观和精神，结合使命与愿景的内在要求，拟订其行为准则及其评价指标体系，从而为各级员工提供践行价值观的具体指引，为企业提供评价员工践行价值观优劣与否的标准。

第二步：培训与沟通引导。在员工行为准则及评价标准正式发布时，应进行相应的导入培训与沟通引导，阐述行为准则与公司价值观的内在对应关系、有效践行的思路和方法，真正让员工明确行动路径，以及遵循行为准则与否对于自身职业发展的利弊，引发员工的行动意愿。

第三步：行为改进辅导。针对团队共性行为，可以选取具有共性特点、与所倡导价值观不匹配的关键行为，提出具体改进方案和措施，明确监督人，加以有效纠正。而对于员工个体行为，可辅导各级员工自主制订行为改进计划，并跟踪了解落实状况、及时纠偏，确保员工行为真正产生变化，整体上朝着与核心价值观相符的方向发。

第四步：考核激励。参照员工行为准则与评价标准，对员工特别是中高层人员的行为开展阶段性的价值观考评，比较员工行为的改善情况，并提出改进建议；同时公布考评结果，对表现突出的员工给予表彰和事迹宣传。

而有关企业理念在公司运营层面的落地，也可按照以下四个步骤来进行：

第一步：理念培训与落地策略研讨。即在确立各具体经营管理环节的执行理念后，开展相应的培训宣贯，并结合企业实际，寻找其中的一些薄弱环节作为突破口，通过落地策略研讨，制定具体改进计划，加以推进实施。

第二步：制度流程评审与优化完善。即对现有制度流程进行全面梳理，对那些与理念相背离、有偏差的条款及时剔除或优化调整，同时检查现有制度体系是否足以对理念体系形成全面的支撑，若存在缺失，需要及时补充完善；在新战略、制度、政策、方案出台前，进行文化匹配性审核，确保其价值导向与企业理念的要求相符合。

第三步：企业运营行为检查与辅导。即定期开展管理审计工作，对经营管理决策与执行的理念匹配性，进行阶段性地检查、总结反思，及时发现整个组织的信仰偏差，并提出改进方案，坚决杜绝出现“言行不一”的现象

第四步：企业运营行为考核评估与持续改进。即参照各经营管理理念的要求，对各业务环节的工作进行定期考核评估，公布考评结果，对表现突出的业务模块给予表彰和事迹宣传；对存在欠缺的经营管理行为进行改进、优化。

企业文化理念落地的策略与方法不一而足，而“实效性”是唯一的衡量标准，即企业理念是否真正转化成为了员工的自觉行为和企业的运营行为，是否实现了企业运营效率和经营业绩的提升。 

第三阶段：优化变革，与时势同步。

这是一个变革的时代。从宏观局势来看，科学技术的发展进步和产业变革的日新月异，使得企业的转型升级成为一种常态；而从企业个体来说，在不同的关键发展时段，也需要通过变革的手段来实现自身的可持续发展。这都要求我们在企业文化建设过程中要有变革的眼光和创新的意识，不断与时俱进，引领企业的健康成长。

企业的发展历程存在“初创—发展—兴盛—没落”的必然规律，不同的阶段，需要采取不同的企业文化创造策略。例如：企业处于初创期时，艰难图存，业绩是第一位的，这时就需要创业家的率先倡导、言传身教，创造以“创新、激情、冒险、信任、高效”为特点的企业文化；在高速成长期，随着各职能模块的分工越来越细，新员工日益增多，原有文化稀释，多元文化冲突加剧，这时就需要对原来的企业文化进行系统梳理，塑造重参与、高融合的企业文化；当企业处于改制期，员工容易产生彷徨、迷惘、悲观、无奈等不良情绪和消极思想，这时则需要重点引入竞争理念、强化客户意识、倡导团队精神，搭建畅通的沟通平台和高效的应对机制；当企业处于并购期时，就需要以尊重为前提，坚持“知彼知己、对症下药、循序渐进”的原则，站在一家新公司的角度思考两者的全面整合；当企业处于转型期时，为突破口固有观念的束缚，则需要强化各级员工的责任感和危机意识，激发人们的二次创业激情。

企业文化建设是一项长期工程。在此过程中，企业文化建设成效究竟如何，取自于多重因素，但其中有三点至关重要：

其一是企业家的格局与觉悟。企业领导者是当仁不让的首席文化官，他的价值观念、经营主张、思维习惯、工作作风、性格特征、知识视野等，均会对企业的发展产生重要的影响作用。因此，作为企业的领导者，需要不断提升自己的思想修养与人文情怀，并完成两种蜕变：一是从实践家到思想家的转变，善于将自己创业及企业发展过程中无意识的自发行为，沉淀为经营企业的哲学思想；二是从行动英雄到精神领袖的升华，通过个人的人格魅力影响整个企业的品格和全体员工的行动。

其二是各级员工尤其是管理者的文化悟性。企业文化建设需要全体员工的积极参与，特别是各级管理者本身就是本系统本部门企业文化建设的第一责任人。这就需要不断提升他们的文化悟性，只有当他们真正领悟到了企业文化的价值，认清了企业文化与企业发展、与团队业绩、与个人成长的密切关系，才能由被动执行转为自发参与。

其三是企业文化管理者的专业能力与综合素质。作为企业文化建设与管理的具体推动者，必须掌握企业文化创造的系统理论、策略与方法，拥有敏锐的眼光与创新能力，同时还必须具备强烈的经营意识，能够深刻领会企业的经营战略，并善于将企业文化建设与企业经营融为一体。同时，随着新生代员工逐渐成为职场主流，企业文化建设如何从尊重人性到顺应人性再到引导人性，尚是一条值得探索的漫漫长路。

结     语

从1984年西方企业文化理论引入中国掀起第一次浪潮，到2014年第四次浪潮全面来袭，中国的企业文化建设以三十年的探索与实践证实了这样一些真理——

企业文化的本质是为经营服务。高效的企业经营管理需要正确的理念体系指引，而优秀的企业文化正是理念落地的必然结果。

文化创造新优势，现代企业竞争本质上就是企业文化的竞争，惟有企业文化才是企业核心竞争力的源泉。

企业文化系统创造，就是企业确立独特的理念体系，并将其贯彻落实到经营管理全局、推动企业持续健康发展的过程。与人才激励、品牌推广融为一体的企业文化创造策略，是中国企业持续、健康、快速成长的根本解决之道。

在这漫长的三十年中，我们看到了一代又一代有信仰、有理想的中国企业家，在企业文化建设之路上勇往直前的伟岸身影。他们中有：张瑞敏、柳传志、鲁冠球、任正非、王石、李东生、董明珠、金志国、张近东、王健林、俞敏洪、马云、马化腾……

让我们向他们致敬，更向他们学习，以自发性、系统性、创新性、实效性的企业文化创造，实现我们成就人生、产业报国的心中理想！

【作者介绍】

孙健耀，工商管理博士，国内著名的企业文化专家，CSC企业文化系统创造（Corporate Culture Systemic Create）理论理论创导者，长期致力于企业文化的研究、培训与咨询，现任深圳新优势企业文化咨询机构首席顾问，。

夏中华，企业文化体系构建专家，深圳新优势企业文化咨询机构高级咨询师，专注企业文化研究中心研究员。