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营销总部与分部的矛盾冲突始终是企业跨区域营销中绕不开的一环。如何正确认识与处理这些冲突与矛盾,对企业实现跨区域营销有着至关重要的意义。

一、营销总部与分部在管理文化上的矛盾冲突与思考

1、总部与分部的管理文化特点及其矛盾冲突：

a总部的管理文化特点

第一，总部在管理文化上强调向上和向内，是以总部主帅权威为导向的领导文化.

总部由于处于营销组织的最顶端,主帅与高层掌握了整个公司的主要权力与资源，因此形成了巨大的磁性吸引力，具有较大的权威性，这种状态造成了以企业老板的满意度和权威度为导向的组织文化与管理文化。

第二，总部在管理文化上更强调统一性和集权性

由于总部主要是做出企业的重大经营决策，制定大政方针和发展战略，并使之在企业的各个层次和机构贯彻实施，所以在文化上强调统一和服从。

第三，管理高层的文化背景和所处地域文化决定总部组织文化

企业主帅的文化背景决定了企业的文化主调，而高管人员的文化背景也是总部组织文化的重要组成部分。高管人员的文化影响力要视其在企业里的权力影响力而定。此外，由于地域文化的影响，总部文化不可避免地打上了地域的烙印。因此在总部文化中主帅与高管团队的文化背景决定了总部的文化基调，而区域文化则又使总部文化程度不同地带有地域特色。

b、分部的管理文化特点

第一，分部在管理文化上强调“实用主义”

分部管理文化实际上是一个业绩导向型文化，分部在组织中的价值是以其业绩的高低和增长幅度的快慢来体现的。因此，不管是白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫。

第二，分部在管理文化上更强调多样性、差异性、个性和灵活性

由于分部与基层是以业绩为导向，为了应付竞争的压力和客户需求的不断变化，在经营上更多的表现出个性化和多样化，在工作中更多地表现出随意性和灵活性，更容易发挥优秀人才的独特创造性。相应地文化上呈多样性、差异性、个性和灵活性的特点。

二，分部文化主要由骨干人员文化背景与所处地的地域文化共同决定

这一点同总部文化的第三个特点有类似之处，分部骨干人员大多打下了当地区域的“土著”文化的深刻烙印。

c、总部与分部在管理文化上的冲突表现:

雨林里的猴子哪知道干草原上的狒狒的干渴?干草原上的狒狒哪知道雨林里的猴子的湿热?

● 表现之一:总部是以总裁和领导意志为价值取向，文化上表现为“服从第一”；分部则是以客户与业绩价值取向，文化上表现为“赢利“第一。

● 表现之二:总部是以全局的统一和原则的稳定为管理的基本原则，文化上表现为“单一性”和“一元化”；而分部则以灵活性和差异性(或区域性) 为管理的基本原则，文化上表现为“多样性”和“多元化”。

● 表现之三:由于总部与分部所处地位的差异，造成总部注重长期效益，决策上“深谋远虑”，而分部则注重短期效益，决策上“急功近利”。

由于文化影响的隐型性、稳定性和长期性，造成总部和分部在经营文化上的无形的冲突，而且常常通过其它方面的对抗方式表现出来，对企业的跨区域经营带来诸多影响。

2、总部与分部管理文化的系统分析与思考:

● 思考之一:随着企业规模的扩大,经营的区域不断扩展,营销组织出现了多层结构,每个层级的功能不同、所处地域不同,它们的思维方式和工作方式就不同,因此在管理文化常常形成“部门情结”和“地域情结”，即为本部门、本组织工作的情感往往强于为整个公司服务的情感,形成管理文化上的偏差.实际上,总裁和客户,虽然他们在产业价值链上的位置不同,但都在一条战壕里,最终目标是一致的，最终是为各自的企业实现“利润”和创造价值而努力，因此他们都是价值链当中不可缺少的一环，分工虽不同，但殊途同归。

● 思考之二:随着全球市场的成熟,对于一个有一定规模的公司,都面临着“一体化与当地化” 的基本问题.从管理角度上看,只有一体化公司才能在控制中不断成长与发展.但从经营角度上来看,只有差异化与当地化,公司才能在较大的区域甚至全球的不同地区取得最佳成果.

● 思考之三:分部与总部由于处于不同区域,各区域的文化生态就各不相同.以中国为例,中国虽然是一个国家,但每个省份文化历史悠久,从自然、社会、政治、经济、文化等不同侧面分析,可谓是“老树盘根”.因此,从表面上看,显性文化差异不大,但从隐性文化角度上来看,这种差异将是长期的、顽固的和深层次的.所以,如果谁忽视了中国这个大市场这种隐型文化的差异,谁都会付出长期的和巨大的隐型成本与代价.

3、化解总部与分部管理文化矛盾的对策

● 措施之一:“既要进皇宫,又要下江南”, 加强总部文化与分部文化的沟通和融合。

文化融合关键在于融合点、融合时机与融合方式.作为总部的高层人员,一定要定期下到组织的各个层级。因为越基层的意见才是越真实的,越自然的,越绿色的.同时,作为分部的一线人员,也要定期回总部感受一下组织的温暖与关怀,领悟总部的战略方向和文化特色.

● 措施之二:对分部组织和区域文化的全面认识与欣赏.

作为总部及其高层管理人员，要了解与熟悉分部所在地的地域文化，要兼收并蓄，做一个“文化集大成者”。

● 措施之三: 优化企业文化结构，化解总部文化和分部文化的矛盾冲突。

化解总部文化和分部文化的矛盾冲突的关键，在于不断调整企业文化的内容，优化企业文化结构，把不利于企业跨地区经营的“增熵”文化降到最低，形成更具包容性、协调性的“减熵”企业文化。

三、总部与分部在人事决策上的的基本矛盾与思考

1、分部主将的背景分析与矛盾表现:

a、总部派出(总部背景)的分部主将之管理优势:

优势之一: 由于其出自总部,因此对公司的宏观发展战略与战略意图较为理解,对公司的管理模式和经营原则较为清楚,对整个公司各部门、各区域的表层信息了解广泛.

优势之二: 总部派出的分部主将往往较熟知总部人事关系,对总裁和总部参谋人员和辅助人员的了解比较客观与深刻,为今后协调总部与分部的关系,长期得到总部的支持打下了一个良好的基础.

优势之三:总部派出主将往往具有较高的学历和知识层次背景,理论水平较高,善于书面表达和逻辑论证,善于用图表与报告影响上级.

b、基层提拔(分部背景)的分部主将之管理优势分析:

优势之一: 由于其出自地方, 因此对市场一线与基层的情况比较了解,优势主要体现在一定时期的业绩成果突出,以实战和实干为特色，对中短期机会的把握与捕捉能力较强,对公司一线前沿的战况和细节的优劣动态认识较为深刻.

优势之二: 基层提拔的分部主将往往对一线人员、客户群和竞争对手都具有比较深刻的了解,在地方市场上具有较厚的人脉关系，对实干型的人才和激情型的人才驾驭能力较强.

优势之三: 基层提拔分部主将往往具有较深厚的工作经历和背景,但学历层次和理论 功底较为单薄,实践能力强于理论水平,口头表达强于书面表达,善于用个人魅力和激情去鼓励和有效管理一线人员.

c、总部在分部人事安排上矛盾表现:

“城市干部”对“农村生活”和“农村干部”对“城市工作”的“水土不服”.

表现之一:总部派出的分部主将,属“空降”型经理,因此在短期内很难清晰认识分部和基层的人事关系以及一线的市场状况与竞争格局,更难于在较低成本条件下扭转乾坤,易造成“水土不服”综合症，往往难以实现业绩的短期飞跃和持续的增长.

表现之二:基层提拔的分部主将,由于长期的实战习性与经验的惯性影响,使他们难以改变过去的工作作风与生活习惯,他们更容易沉浸在过去的成功经验的简单复制上,“江山易改,匪气难移”,随着组织的成长,他们从射门高手向教练和啦啦队长角色转换的过程中,举步维艰.

表现之三:分部主将的人事安排,始终是总部较为顾虑与担忧的.这种忧虑来自于总部的信任度和分部的忠诚度,在持续发展的规模型公司里,总部主帅与分部主将的关系即是牢固的、坚实的,又是脆弱的和微妙的,因此双方都必须小心翼翼,全心呵护.

2、总部在分部人事安排上矛盾冲突的系统分析与思考:

a、总部主帅与分部主将的关系对协调总部与分部的关系起着决定性的关系,这种关系往往呈显性状态, 是较为坚实的,充满一定的刚性.

b、分部主将与总部参谋与辅助人员(以下简称参辅人员)的关系存在着一定的矛盾和错位,这种关系呈半显半隐状态,在具体工作中,容易被人忽视这种潜在的力量,虽然总部参辅人员没有最终的重大决策权,但他们是总部决策的一部分,他们所具有的价值观和看法,有时会潜意识地影响重大的决策.

C、总部参辅人员与分部辅助人员的关系是最容易被人们忽略的一种关系。这种关系呈隐性状态。总部人员与分部人员在日常的接触与交流中,潜在的组织文化差异与区域文化差异会直接间接的发生碰撞,如果双方人员缺乏警觉意识和较高度的警惕,日积月累就会产生误解,最终会影响总部与分部的运作效率.因此,尊重、欣赏和细致的认识对方文化是处理总部与分部关系的第一块基石，对总部与分部的关系起着最终的决定作用.

d、分部主将作为区域市场和分部组织的主要责任人,一定要慎重与细致的处理好与其它三方的辩证关系.在处理上级总部关系时,对总部主帅的忠诚是一切的核心,对总部参辅人员的尊重和理解是重要的手段,教育分部辅助人员服从与尽责是一切工作的基础.

e、总部派出型主将,要想生存与发展,必须过三关,即完成总部老板、分部老臣和中短期业绩的三重考验。业绩是最重要的,是持续生存的生命线,要出业绩,就必须尊重、信任和激励老臣,发挥和调动他们的积极性。要调整老臣们的心态,首先要调整自己的心态,因此必须要公字当头,诚字当头,才能赢得原组织中骨干人员的心,有了业绩,老板自然满意, 才可能源源不断地得到总部领导的信任和支持.

f、基层提拔型主将,要想生存与发展,也必须过三关,即完成总部老板、总部参辅人员和中长期业绩的三重考验。其中得到老板的信任是第一位的,因为由于经历的原因,总部主帅往往对这类“农村干部”认识较为单薄。要想赢得老板的信任与总部资源的持续支持,还必须重视总部的参辅人员,他们是总部权威机构的重要组成部分,而在远距离的接触过程中许多细节都会影响他们对分部的判断和印象。因此分部主将应该以积极和坦诚的心态,赢得总部参辅人员长期支持.

g、总部主帅有计划的培养”农村干部”与”城市干部”是一种战略投资与战略储备.培养复合型干部是企业扩张最重要的事.分部主将的选择、培养和管理永远是企业水桶的短板.“千军易得,一将难求”.具有文化溶合与柔性潜质的管理人才永远是企业最稀缺的资源.(文化溶合需要一定的周期,要耐心、宽容)

四、总部与分部在资金和资源投向上的基本矛盾与思考

1、在资金资源投向上的基本矛盾表现:

a、高业绩分部与区域资金、资源投向的困惑：（发展的烦恼）

第一，高业绩分部,由于在公司中的业绩突出,因此往往具有较强的争夺资金、资源的能力与优势,成为公司资金、资源配置的重点.但对高业绩分部资金资源配置过多,往往会影响公司对各中低业绩分部和区域的市场培育, 贻误在其它分部建立正常造血机制与形成造血功能的宝贵时机.

第二，对高业绩分部加大资金、资源配置,往往立竿见影,短期内业绩就会有一定的提升,这会更加加大与低业绩分部的业绩差距,形成“马太效应”，富的越富,贫的越贫,不利于公司各分部均衡发展.

第三，高业绩分部吸引资金、资源的高投入,容易造成资金、资源投入的边际效益递减和综合资源利用效率的降低,出现资源投入与产出的瓶颈状态,形成资源的配置的结构性失调，造成资源的浪费和低效.

b、低业绩分部和区域资金、资源投向的困惑：（生存的烦恼）

第一，将资金、资源投向低业绩分部,对培育未来的市场和长远的发展是有利的,但从短期赢利角度来评价,是得不偿失的。 虽然饥饿的孩子会叫唤,叫唤的孩子有奶吃,但如果投资过多,就可能对公司的短期业绩和长期生存产生较大的负面影响.

第二，对低业绩分部的投资虽然是企业生存与发展的份内之举,但对低业绩分部的投资往往是肉包子打狗,有去无回,业绩越低,效益越低,同时也牵扯了公司较大的精力,这种非良性的低效循环,往往造成公司目前整体资源的浪费,仅靠憧憬美好的理想往往无法走出现实的泥潭.

第三，总部对低业绩分部的投资,并不能帮助分部解决实际问题,各分部、各区域的市场生态与竞争格局千变万化,投资不是万能的,资金、资源的不适当支持反而容易形成投资依赖症,不利于今后市场的培育和队伍的成长.

2、在各分部资源投向矛盾冲突上的系统分析与思考:

a、开源?还是节流?

企业决策都是一个系统工程,涉及到多种矛盾的综合体,因此我们必须具有“两极动态”的思考方法。根据黄老师（博客zhiliangguanli.com）多年的体会,认为“清晰两极,动态回归,偏度定位”，应该是企业思考问题的最基本的方法,例如总部资金分配必须依靠这种思考。“开源”就是指看清机会,将资金用到产生效益最大的地方;“节流”就是精简公司最低效的部分,因此开源与节流是对立的两极,但这两极在不同的时间和生态中都能给公司带来效益,这就叫做“动态回归”;对于一个发展型公司来讲,开源是主要的,节流是辅助的,决策者必须把握好这个度,这就叫做“偏度定位”.对于可增长的市场,企业一定要聚集资源,进行开源.对于胜算不大的市场,企业应尽快节流.

b、要江山?还是要美人?

企业的短期效益和赢利水平,是保障企业目前的生存必须考虑的现实问题，对企业家来讲,就是“美人”;企业可持续性的效益和未来潜在的赢利,决定了企业未来发展的空间,对企业家来讲,就是“江山”.要追求短期的业绩和目前的成功,完成生存上的思考,必然要预支未来的资源。要追求企业长远的发展规划,目前就必须忍饥挨饿。因此,长期成本和短期成本、长期效益和短期效益是相互转化的两个矛盾统一体,以“两极回归”思考问题,就是企业家必须把握好 “偏度”，在近期利益和长期利益之间找到最佳的平衡点，最终实现企业的可持续发展。

c、局部效益?还是整体效益?

如上所述,企业的局部利益和整体利益也是一对对立的矛盾统一体.对于企业来讲,局部利益就像是“美人”,而企业的整体利益就像是“江山”,在“江山”和“美人”不能兼顾的情况下,必须有所侧重.而在实战中,总部的战略意图常与分部的战术实操相对立,形成资源的争夺,因此总部主帅和分部主将对这个系统问题必须清醒的认识.

对营销总部来讲,在资源配置上既要兼顾到长期的利益和短期的利益,又要兼顾到整个公司的整体利益和各分部的利益,而对于营销分部来讲,要努力理解与执行公司的战略投资节奏,又要顾全大局,从整体利益和分部利益”两个极端”去”动态回归”,最后找到自己的”偏度定位”,做到局部利益符合整体利益.

3、在资金资源投向上矛盾冲突的解决思路：

a、市场发展周期分析-----有增有存

不同的行业在不同的区域会表现出增量市场特征或存量市场特征，增量市场的需求特征是大起大落，而存量市场的需求特征是小起小落，因此，在投资方向和力度的决策上，决策者一定要参照行业发展周期与区域发展周期，把握好趋势，回避风险。

b、企业投资总量分析-----有张有弛

生存与发展是企业永恒的主题，企业的生存与发展同样具有周期性。各区域分部的筹建、运作和管理是既花费时间和资金，又花费精力的系统工程，其中也充满着种种风险。而销售系统的扩张在某种意义上是以产能的提升和柔性的增加为前提的，而产能的提升与柔性的增加又非一日之功。因此，分部的建设与发展一定要符合企业整体战略的发展，符合产研销三系统能力的整体提高为基本原则，节奏上必须有张有弛。

c、企业投资区域分析-----有轻有重

在企业区域扩张各分部争夺资源的情况下，销售总部一定要清晰公司整体的发展战略与竞争战略，集中优势兵力打歼灭战，通过歼灭战培养干部，总结管理模式与经营模式，分步扩大战果。因此，总部在资源分配上绝对不能吃大锅饭和搞平均主义，空间分布上必须有轻有重。

d、产品发展周期分析-----有前有后

不论什么行业的什么产品，都有其自然的生命周期，所以，无论这个产品多么赢利，多么成功，最终也将退出市场的舞台。在产品的推广过程中，决策者一定要将投资的重心逐渐从现有产品，转向未来产品，就像”长江后浪推前浪，前浪消失在沙滩上”。产品与技术必须通过不断的推陈出新，才能激活终端，并通过终端传递激活整条供应链的每一个环节，在产品系列的策划上,做到前有研发,后跟调研;前有淘汰,后有推广.把握住时间上的节奏感。

营销总部与分部的冲突表现是大型营销组织(跨区域型的)所普遍存在的基本矛盾。这些矛盾在不同的行业,不同的企业,不同的区域内,表现的形式不同。对于这一系列矛盾，彭杰老师认为系统分析和系统思考是至关重要的。只要经过了深度的系统思考，解决方案与对策就会自然浮现出来。因此，企业家和职业经理人都必须善于思考与分析本身所面临的现实问题，对策则是仁者见仁，智者见智的。