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 本节以钱德勒所著书籍《战略与结构：美国工业企业史上的篇章》中通用汽车公司在发展的过程中，组织结构的变化历程为例，讲解组织结构随着战略的发展而发生相应调整的案例。之所以要介绍通用企业公司的组织结构发展历程，是因为这个公司的组织结构发展的特殊性。钱德勒在书中介绍了四家公司的情况。其中杜邦公司与通用汽车公司都分别采用了分权制的组织结构，但是他们的发展路径却完全不一样。杜邦公司是比较典型的从集权制的职能组织结构模式逐步演变为分权制的事业部式的组织结构模式的，秉承的是一种常规的发展路径。而通用汽车公司则是在成立之初就采用了分权的管理模式，走的是一条很特别的路。杜邦在实行分权时是基于集权背景的，当公司规模不断扩张时，繁杂的协调业务量极大地加重了职能部和中央办事处的管理负荷，因而公司总部不得不考虑将高度集权的职能部门结构改变成一个分权的多事业部结构。而通用汽车公司所面临的挑战则是在一开始就要思考如何建立一个公司的总部，用以协调各个事业部的关系。因为其具有的特殊性，所以这一节介绍通用汽车公司的组织结构发展历程。

通用汽车公司创立于1908年，成立之初，其创始人杜兰特就采取了广泛收购迅速扩张的战略，仅两年后就控制了11个汽车制造厂，20多个汽车零部件企业，但这些企业大多数保持以前的法人身份，各自经营，通用仅仅是一个大拼盘，无法发挥整体力量。杜兰特采取的基本上是通过合并和垂直一体化的方式，但是扩张的进程中，杜兰特从未准备，甚至也没有想到过需求的暂时下降，所以他根本没有建立现金储备。他也未曾试过收集有关产量和需求的信息，以对其生产进行必要的调整；他同样无意建立一个使其能够掌握企业运营情况，并实施控制的组织结构，这种管理组织本可以帮助他获得垂直一体化和合并所带来的潜在的经济利益。结果，1910年微弱的经济衰退，公司陷入财务困境，杜兰特也被投资方逼迫退出了通用公司管理层。

随后，李·希金森公司接管通用，停止盲目扩张，并从公司内部组织的调整开始对公司进行整顿，设立了公司总部和材料、会计、生产三个辅助总部的部门，又设立了由各自分公司经理组成的干部联络会，以实现统一领导，但由于各子公司的不合作，甚至对抗，依然未获得成功。

野心勃勃的杜兰特并没有气馁，他通过对雪佛兰的控制，以换购股票的方式最终于1916年重新取得了对通用汽车的控制权。但他返回公司后，扩张战略再次替代了组织结构，还是采取他过去收购公司的做法，而且较之前次更为激烈。他在推行其基本的战略初衷方面甚至比以前更加投入，他对推动一个整体管理的组织结构或建立一个总部以协调并监督其快速扩张的工业帝国的运营活动甚至更加不感兴趣。在这么些年的扩张过程中，杜兰特始终对公司的组织结构问题漠不关心。这就使得通用汽车公司在管理上仍不过是许多运营企业的一个松散联盟。这就造成了各运营分部之间以及它们与公司总部之间的关系比之前更加混乱，更缺少协调和监督。所以，他的这一做法依然未能改变之前通用公司各自为政的状况，甚至造成了通用处于破产边缘。由于盲目扩张，导致了公司产品的严重积压，也影响了公司的整体运营。杜兰特也无力控制局面，只好于1920年11月被迫辞去了通用汽车的总裁职位。当然，不可否认的是杜兰特所具有的远见卓识的战略眼光，但他却不是一个优秀的经营者和管理者。

杜兰特的离开使得通用汽车公司创建一个总体管理结构成为可能。其后，杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用，随之他便迅速而坚定的行动起来。他到职后的第二天，便开始系统地考察公司目前的形势和问题。他的其中之一的举措就是批准艾尔弗雷德·斯隆为界定通用汽车公司的组织结构所提出的计划。

1923年5月，公司危机四伏，摇摇欲坠。面对内忧外困的通用公司，董事长杜邦将自己兼任的公司总经理大权交给了斯隆。后来的实践证明，这是通用公司发展历程中最为重要的一个英明决策。斯隆以其聪明才智为通用构筑了一套完善的组织机构，建立了一整套的管理、财务制度，为公司日后的大发展打下了坚实的基础。斯隆早在1918年就加盟了通用汽车公司，在1920年经济危机之前数月，斯隆就已经针对公司扩张带来的具体问题提出了解决方案。这一事实生动证明了这种总体协调和控制的必要性，但方案提交给了杜兰特却并未引起足够的重视。因为杜兰特始终关注的是企业的战略扩张，对内部的运营管理并没有太多的兴趣，对于这个工业帝国的建造者而言，组织细节问题似乎并不重要。直到1923年，斯隆任通用汽车公司总裁后，他才得以开始大力推行当初他的那一套方案。他明确提出公司中新的行政班子需要一种高度理性而客观的运营模式。认为应该在公司广泛的运营领域建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系。当然，斯隆是最早从1921年就开始逐步推进他的这一套改革思路，其后又采取了一系列的举措保证他的核心理念的成功运用，其中最重要的有以下几个方面：

为使通用汽车所拥有的大量工业资源得到有效管理，斯隆提出公司政策的制定与执行应当进行明确区分，并因此细化了二者在整个组织结构中的位置。

首先他承认了通用汽车旗下的事业部都是独立的运营实体，可以保留完整的设计、生产、销售等职能。各事业部的总经理应该被赋予充分的业务经营执行权。这一点与杜兰特之前的分权式作法是一致的。

其次，为了保证整个公司合理发展和适度控制，斯隆把组织调整的重点放在了强化总部政策制定职能的方面。通用汽车公司政策制定的核心权力机构是执行委员会和财务委员会，它们主要负责公司重大运营决策和财务政策的制定，同时也承担一些管理工作。其中，执行委员会的权力范围主要在总体产品和价格政策的制定。按照职责规定，它应该从政策和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题，从而避免不同事业部间的产品冲突。此外，它还应该精心设计好产品政策并向下属各事业部进行清楚的阐释，帮助他们提高产品的质量。但为了保证事业部拥有一定的独立性，公司也明确规定执行委员会不应对事业部车型的机械设计发表意见，而由各事业部自主完成。需要特别说明的是，执委会的成员中不包括事业部总经理，这样做是为了使集团的决策能够保持公正和客观。

斯隆所创建的结构至今仍作为公司的基本组织形式，它能够传之久远的原因在于它将通用汽车公司从一个许多业务分部---大部分属于汽车行业的联合体，转变为一个单一的相互协调的企业。而他之所以能够做到这一点，是因为他成功地创建了一个可以对大量的运营分部进行协调、评估，并为之确立广泛目标和政策的总办事处。在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来，汽车产量逐年上升，自1928年超过福特公司之后，一直稳居世界首位，其市场占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在通用汽车公司所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性的贡献是令后人惊叹的。